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LafargeHolcim-Chef Jan Jenisch: «Wir sehen einen Wendepunkt»

Jan Jenisch, seit einem Jahr Chef des Zementherstellers LafargeHolcim, spricht im Interview über das Abgeben von Macht und den Sinn und Unsinn von Regulierungen.
Interview: Niklaus Vontobel
Jan Jenisch (52), CEO von LafargeHolcim, hat den Konzern umgebaut. (Bild: Walter Bieri/Keystone, Zürich, 2. März 2018)

Jan Jenisch (52), CEO von LafargeHolcim, hat den Konzern umgebaut. (Bild: Walter Bieri/Keystone, Zürich, 2. März 2018)

Jan Jenisch hatte am Freitag einen guten Morgen hinter sich. Der Zementkonzern LafargeHolcim steigerte im dritten Quartal den Umsatz markant, die Analysten gratulierten. Auf Fragen nach Risiken antwortete er entspannt. Jenisch sieht zumeist Chancen, etwa wenn in China schärfer reguliert wird, sich weltweit Rohstoffe verteuern oder die Preise von CO2-Zertifikaten sich verdreifachen.

Jan Jenisch, das letzte Quartal war zwar gut, aber viele befürchten, dass Ihnen die Kosten entgleiten könnten.

Wir sehen mit dem jetzt abgeschlossenen Quartal einen Wendepunkt. An unserem sehr erfreulichen Umsatzwachstum von 5,8 Prozent und einem überproportionalen Ertragszuwachs von 8,1 Prozent wird deutlich, dass unsere Wachstumsstrategie erfolgreich ist. Ich bin sehr zufrieden mit dem starken positiven Momentum im letzten Quartal. Vor allem wenn man den hohen Kostendruck bedenkt. Wir haben die Verteuerung der Rohstoffe wie Energie und Logistikkosten früh erkannt und haben rechtzeitig die richtigen Massnahmen ergriffen.

Warum sind Sie sicher, dass Sie die Kosten auch künftig unter Kontrolle haben?

Wir haben unsere Hausaufgaben gemacht: Unser Spar- und Effizienzprogramm zahlt sich früher als geplant aus. Insgesamt führen wir das Unternehmen straffer und effizienter. Wenn nichts Aussergewöhnliches passiert, etwa der Ölpreis über 100 Dollar steigt, sind wir gut aufgestellt. Das war die Wende, an der man gesehen hat: LafargeHolcim wächst und verdient damit auch wieder Geld.

Dafür haben Sie umgebaut. In der Konzernzentrale wird gespart. Die Länderchefs erhalten mehr Verantwortung.

Das sind zwei von mehreren Massnahmen, mit denen wir das Unternehmen heute besser führen als in der Vergangenheit. Damit haben wir klare Verantwortlichkeiten. Die jeweiligen Geschäftsverantwortlichen für Zement, Zuschlagsstoffe und Beton berichten direkt an den Länderchef und nicht wie vielerorts vorher an den Zementchef. Damit ist die Preisgestaltung und Verantwortlichkeit klar verteilt. Wir sehen das an unseren Zahlen, wo alle vier Geschäftssegmente zum guten Ergebnis beitragen.

Was tun Sie, damit die Länderchefs nicht übertriebene Risiken eingehen?

Wir haben unser System entscheidend verbessert, wie wir Leistung messen und kontrollieren. Einen Länderchef bewerten wir anhand von vier Kennzahlen: Wachstum, Betriebsgewinn, Geldfluss und Rendite auf das investierte Kapital. Es gibt nur diese vier Messgrössen. Dafür aber im monatlichen Rhythmus. Unsere Compliance ist nun auch viel näher an den Ländern.

Welches ist Ihre Rolle in diesem System? Eigentlich geben Sie ja Macht ab.

Viele Manager behaupten von sich, dass sie eine flache und einfache Führungsstruktur haben. An der Frage, wie viele Direktunterstellte ein Manager hat, zeigt sich dann meistens, ob das stimmt. Ich habe aktuell 17. Daran können Sie eine flache Organisation ablesen. Die Arbeit geht mir also nicht aus. Ich leite fünf Regionen, plus China, plus sämtliche Stabsfunktionen. Das ist für mich ein modernes Verständnis von Führung. Das alles ist heute möglich dank moderner Kommunikation wie Handy, E-Mail und Internet. Will man starke Leute haben, die eigene Ideen haben, muss man ihnen den Freiraum lassen.

Es heisst, Sie würden eine sehr auf Leistung bezogene Kultur bevorzugen.

Das hat oft einen etwas negativen Zungenschlag, ist aber eigentlich der fairste Umgang. Die grösste Ungerechtigkeit ist es doch, wenn Mitarbeiter aus anderen Gründen als guter Leistung belohnt und befördert werden. Dabei muss allen klar sein, was die Ziele sind und wie wir sie erreichen können.

Die Stimmung dürfte dennoch gelitten haben, wenn Stellen abgebaut werden.

In einer Phase, in der wir uns von insgesamt 25 Prozent der Mitarbeiter an Konzernstandorten trennen, kommt es natürlich zu Unmut. Wir haben die teuren Konzernbüros in Singapur und in Miami geschlossen. Wir werden Zürich und Paris auf Anfang Jahr schliessen. Das sind keine einfachen Entscheide. Dass es da Kritik gibt, verstehe ich.

Welche Massnahmen wollen Sie noch treffen, um das Wachstum zu steigern?

Wir haben im März unsere Strategie 2022 vorgestellt. Jetzt sehen wir im abgelaufenen Quartal erste gute Resultate. Natürlich werden wir mit hoher Geschwindigkeit weiterarbeiten. Es gibt noch viele Wachstumshebel. Zement haben wir schon immer recht gut gekonnt. Rund 40 Prozent unseres Umsatzes liegen jedoch woanders wie etwa im Beton, bei Zuschlagstoffen wie Sand und Kies und dem neuen Sektor Produkte und Lösungen. Hier werden wir noch wesentlich mehr wachsen in Zukunft.

CEOs klagen meist über die Verteuerung der CO2-Zertifikate. Sie nicht. Überhaupt scheinen Sie strengere Regeln für eine gute Sache zu halten.

Am CO2-Preis zeigt sich der Unterschied zwischen einem guten und einem weniger guten Unternehmen. Wir sehen Möglichkeiten für Innovation. Zum Beispiel China: durch strenge Emissions-Vorschriften werden schlechtere Zementfabriken still gelegt. Für uns eine gute Wachstumschance. Wir betreiben die saubersten Anlagen in China. Das Geschäft brummt.

Jan Jenisch (52) ist seit dem 1. September 2017 Chef von LafargeHolcim. Zuvor war er fünf Jahre CEO von Sika gewesen.

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