Interview

UBS-Schweiz-Chef: «Wenn die Zinsen schneller steigen sollten, könnte es Verwerfungen geben»

Seit Anfang 2018 ist Axel Lehmann Chef der UBS Schweiz. Im Interview warnt er vor einer Überhitzung des Immobilienmarktes und wehrt sich gegen Vorwürfe, Frauen würden in seiner Bank benachteiligt.

Interview: Livio Brandenberg
Drucken
Teilen
UBS-Schweiz-Chef Axel Lehmann in der Geschäftsstelle der Grossbank in Zug. (Bild: Stefan Kaiser, 14. März 2019)

UBS-Schweiz-Chef Axel Lehmann in der Geschäftsstelle der Grossbank in Zug. (Bild: Stefan Kaiser, 14. März 2019)

Was tut die UBS Schweiz, damit Swiss Banking auch in Zukunft eine angesehene Marke bleibt – einerseits für Kunden, andererseits aber auch für Mitarbeitende?

Axel Lehmann: Die UBS ist in der Schweiz die führende Universalbank und ein wichtiger Teil des Schweizer Finanzplatzes. Wir unternehmen enorme Anstrengungen, um für unsere Kunden, ob Privatkunden oder Firmenkunden, die kompetenteste Bank zu sein – und dies wird uns in Kundenumfragen immer wieder bestätigt. Für uns heisst das einerseits, weiterhin im Bereich Digitalisierung und Technologie zu investieren, und andererseits grossen Wert auf die Ausbildung und Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu legen.

Nach der Finanzkrise 2008 und 2009 hat die UBS in der Schweiz Tausende Stellen gestrichen. Wird es einen weiteren Abbau geben?

Wir mussten uns nach der Finanzkrise fundamental neu ausrichten und haben uns dabei noch stärker auf unseren Heimmarkt Schweiz konzentriert. Wir wollen einerseits attraktive Arbeitsplätze bieten und andererseits auch die Regionen stärken. So haben wir vor zwei Jahren begonnen, ein Dienstleistungszentrum mit 450 Stellen in Schaffhausen aufzubauen. Ein weiteres mit einer Kapazität von bis zu 600 Arbeitsplätzen entsteht derzeit in Biel, und im Tessin haben wir ein Innovationszentrum für künstliche Intelligenz geschaffen. Mit über 20'000 Mitarbeitenden sind wir der drittgrösste private Arbeitgeber hierzulande, und unser Personalbestand hat im letzten Jahr um rund 400 Stellen zugenommen. Natürlich haben Kosten weiterhin eine hohe Priorität, aber wir werden auch künftig in der Schweiz einstellen.

Sind denn weitere Zentren geplant?

Ja, wir werden Ende April in Zürich an der Hardturmstrasse eine neue sogenannte Digital Factory eröffnen. Dort werden knapp 500 Mitarbeitende Platz haben und etwa neue Apps programmieren. Ein grosser Teil unserer Produkt- und Applikationsinnovationen zum Beispiel im E- und Mobile Banking wird aus dieser Digital Factory kommen.

Die UBS hat in den letzten zehn Jahren aber auch viele Stellen ins Ausland, etwa nach Polen oder Indien, ausgelagert. Das waren ursprünglich vor allem Hilfsjobs, zum Beispiel im Backoffice-Bereich, in letzter Zeit aber auch vermehrt anspruchsvollere Jobs.

Ja, wir haben in Polen, Indien, China und in den USA Hubs geschaffen. Diese hatten ursprünglich zwei Funktionen: Vor zehn, fünfzehn Jahren wurden eher einfachere, repetitive Tätigkeiten dorthin ausgelagert. Solche werden heute aber viel stärker automatisiert, auch dank der Digitalisierung. Diese Welle ist vorbei. Inzwischen findet man in diesen Ländern auch hervorragend ausgebildete Leute wie Mathematiker oder Ingenieure. Zum Teil sind das Kompetenzen, die in der Schweiz, in London oder New York schwierig zu wettbewerbsfähigen Löhnen zu finden sind. In Indien gibt es etwa viele hervorragende Software-Ingenieure, diese könnten wir in der Schweiz in dieser grossen Anzahl gar nie rekrutieren.

Bei der Mitarbeiterzufriedenheit gab es unlängst negative Schlagzeilen: Wie die «Financial Times» Mitte März berichtete, werde Müttern bei der UBS nach der Schwangerschaft der Bonus dauerhaft gekürzt. Ausserdem wirke sich die Babypause negativ auf Aufstiegschancen aus. Gibt oder gab es eine systematische Benachteiligung in der Schweiz?

Nein, das kann ich ganz klar sagen: Wir legen äussersten Wert auf Gleichbehandlung. Wir haben klare Richtlinien und Kontrollen, die eine systematische Diskriminierung verhindern. Diese werden laufend verbessert. Wir achten streng darauf, dass es beispielsweise bei vergleichbarer Qualifikation, Position und Leistung keine Unterschiede in der Bezahlung von Männern und Frauen gibt. Wenn wir Diskrepanzen finden sollten, dann handeln wir. Wir möchten ­unbedingt mehr Frauen in Führungspositionen. Deswegen ist uns die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sehr wichtig – übrigens auch für Männer.

Axel Lehmann: «Wir legen äussersten Wert auf Gleichbehandlung.» (Bild: Stefan Kaiser, 14. März 2019)

Axel Lehmann: «Wir legen äussersten Wert auf Gleichbehandlung.» (Bild: Stefan Kaiser, 14. März 2019)

Beim Vaterschaftsurlaub haben einige Schweizer Konzerne kürzlich vorgelegt, etwa Novartis, wo künftig ein Vaterschaftsurlaub von 14 Wochen gewährt wird. Ist eine Ausweitung auch bei der UBS ein Thema?

Ich glaube, wir haben hier eine gute Lösung. Zusätzlich zu den schon länger gewährten zwei Wochen bezahltem Vaterschaftsurlaub haben Väter nach der Geburt bei uns seit eineinhalb Jahren das Anrecht auf bis zu einen Monat unbezahlte Ferien. Zusätzlich haben sie das Anrecht, ihr Arbeitspensum für bis zu einem halben Jahr auf 80 Prozent zu reduzieren, um mehr Zeit für die junge Familie zu haben. Ich habe bis jetzt noch von keinem einzigen jungen Vater gehört, dies sei ein Problem. Bei uns werden jährlich rund 300 Kollegen neu «Papis», und wir finden jeweils passende Lösungen.

Viele Schweizer Banken haben in den letzten Jahren ihre Gebühren erhöht. Wo steht die UBS bei den Gebühren? Haben auch Sie erhöht?

Wir haben vergangenes Jahr in der Schweiz im Privatkundengeschäft rund 40'000 neue Kunden dazugewonnen. Vorletztes Jahr waren es ungefähr gleich viele. Das spricht dafür, dass wir einiges richtig machen. Wir wollen mit unseren Gebühren wettbewerbsfähig sein, doch man darf nie die Gebühren alleine anschauen, sondern auch der Service und die Qualität spielen eine Rolle.

Also haben auch Sie die Gebühren angehoben?

Wir passen die Gebühren laufend an, es gibt Produktbereiche, wo sie sinken, und es gibt solche, wo wir anheben müssen. Das ist eine Frage der Marge und der Wettbewerbsposition. Ausserdem wollen wir mit den Gebühren auch steuern: So können wir Kunden dazu bewegen, dass sie beispielsweise ihre Kontoauszüge nicht mehr auf Papier erhalten, sondern digital. Mittlerweile sind in unserem Privatkundengeschäft in der Schweiz fast zwei Drittel der Kunden papierlos unterwegs. Das sind 40 Millionen Blatt Papier, die wir einsparen – das entspricht einer Waldfläche von zwei Fussballfeldern.

Schweizer Banken reduzieren ihre Filialnetze. Wird es auch bei der UBS Schliessungen geben?

Wir haben vor zirka zehn Jahren das ganze Filialnetz ausgebaut und auf einen hohen Standard gebracht. Heute beobachten wir, dass die Kunden immer digital affiner werden. Wir sehen, dass sie immer weniger in eine Filiale gehen, um traditionelle Transaktionen zu tätigen, sondern eher, um Beratung oder Unterstützung bezüglich ihrer Digitalapplikationen zu erhalten. Wir haben rund 280 Filialen in der Schweiz, und noch in diesem Jahr werden wir mit fünf bis zehn Piloten starten. Wir wollen ein neues Filialformat testen, welches die Beratungssituation in den Vordergrund stellt und welches auch in einem Kleinformat bestehen kann. Die physische Präsenz ist nach wie vor zentral, hat aber nicht mehr die gleiche Funktion wie früher.

Was bedeutet dies genau, werden die Filialen kleiner?

Neben den grossen und umfassenden Filialen testen wir auch sogenannte Access Branches. Dies sind kleinere Filialen, eigentliche Beratungspunkte, wo ich als Kunde hingehen und beispielsweise über Videokonferenzen Spezialisten kontaktieren kann, die aber lokal verankert sind. Daneben werden wir auch noch andere neue Filialformen anschauen und über die nächsten Jahre weiter ins Filialnetz investieren. Jedoch eher im Sinne einer sanften Renovation.

Werden in diesen neuen Filialen gar keine Mitarbeiter mehr vor Ort sein?

Doch, das werden Kleinfilialen sein mit zwei bis vier Mitarbeitenden, an zentralen Orten, wo eine gewisse Kundenfrequenz besteht.

Sie sind 2016 von der Zurich zur UBS gekommen. Versicherungen sind heute auf dem Schweizer Finanzplatz gleich wichtig wie Banken, was die Wertschöpfung betrifft. Und erst kürzlich hat die Zurich die UBS bei der Börsenkapitalisierung überholt. Haben Sie zur falschen Zeit zur falschen Firma gewechselt?

(lacht)

Nein, ich bin absolut zum richtigen Zeitpunkt zur richtigen Firma gekommen. Aber es stimmt: Wenn man den Finanzplatz Schweiz anschaut, dann haben die Versicherer an Bedeutung gewonnen. Zürich ist ein Banken-, aber eben auch ein weltweites Versicherungs- und Rückversicherungszentrum geworden.

«Ich bin Realist. Ich weiss nicht, ob eine Vollprivatisierung von Postfinance politisch machbar ist», sagt Axel Lehmann. (Bild: Stefan Kaiser, 14. März 2019)

«Ich bin Realist. Ich weiss nicht, ob eine Vollprivatisierung von Postfinance politisch machbar ist», sagt Axel Lehmann. (Bild: Stefan Kaiser, 14. März 2019)

Ihr Gebiet ist das Risikomanagement. In der Finanzkrise gerieten die Banken, so auch die UBS, mitten in den Strudel. Die Versicherungen nicht. Wie sieht das Risikomanagement bei den Banken heute aus?

Wir haben nach der Finanzkrise massiv ins Risikomanagement und in den Compliance-Bereich investiert. Wir haben auch, zum Teil mit den Regulatoren zusammen, unsere Herangehensweise ans Risikomanagement überprüft, so dass wir heute ganz andere Sicherheiten und Puffer haben. Man darf nicht vergessen: Vor der Krise hatte die UBS global eine Bilanzsumme von rund zwei Billionen Franken. Heute sind es noch etwa 900 Milliarden. Auf der anderen Seite haben wir unser Kapital massiv aufgestockt, im Krisenfall haben wir 84 Milliarden Dollar zur Verfügung. Wir stehen heute also massiv solider da, und das ist sicher die beste Basis für ein gutes Risk-Management.

Ein Risiko bleibt die Geldwäscherei: Dort, wo heute die grossen Vermögen entstehen, beispielsweise in Asien und Russland, sind auch die Geldwäschereirisiken höher. Welche Massnahmen treffen Sie hier?

Das ist so, je nach Land sind diese Risiken höher. Wir haben einen globalen Standard zur Verhinderung von Geldwäscherei, wir haben einen hochprofessionellen Compliance-Bereich aufgebaut und sind extrem sorgfältig beim Onboarding von Kunden. Heute ist es nicht mehr möglich, unversteuertes Geld zu uns zur Bank zu bringen.

Sie treffen also keine speziellen Sicherheitsvorkehrungen für gewisse Länder oder Märkte?

Bei Kunden mit erhöhten Risiken, auch Länderrisiken, wenden wir erhöhte Sorgfalt an, sowohl bei der Eröffnung als auch bei bestehenden Beziehungen. Sie sprechen Asien an. Asien ist für uns ganz klar ein Wachstumsmarkt. Doch wir wachsen nur, wenn wir dort die entsprechenden Risikomanagement- und Compliance-Vorgaben erfüllen. Das ist für uns ein wichtiges Qualitätssiegel.

Zu den Negativzinsen: Wird die Zahl der reichen Kunden, die zahlen müssen, steigen? Und können Sie Negativzinsen für Privatpersonen ausschliessen?

Die Negativzinsen sind ein grosses Thema, das wir mit unseren institutionellen Kunden und mit unseren Grosskunden diskutieren. Es ist klar, dass wir die Negativzinsen teilweise weitergeben müssen. Bei vermögenden Privatkunden, die ihr Geld investieren, sind wir flexibel. Die Frage stellt sich bei einzelnen Kunden, die ihr Geld nicht investieren wollen. Dort beobachten wir die Marktsituation laufend und besprechen dieses Thema individuell mit unseren Kunden. Bei klassischen Privatkunden und Sparern werden wir aber keine entsprechende Gebühr erheben.

Der Bund will der Postfinance ­erlauben, Kredite und Hypotheken zu vergeben. Dies wäre eine starke Konkurrenz für die UBS.

Wir sind offen für eine Aufhebung des Hypothekar- und Kreditverbots unter der Voraussetzung, dass Wettbewerbsgleichheit gegeben ist. Dies setzt unter anderem voraus, dass die Postfinance künftig mehrheitlich in privaten Händen ist und die regulatorischen sowie steuerlichen Bedingungen vergleichbar sind. Ausserdem müssen die bestehenden rechtlichen Probleme gelöst werden, so beispielsweise die Interessenskonflikte des Bundes als Regulator und als Miteigentümer einer grossen Bank.

Sie könnten also mit einer Teil­privatisierung leben?

Ich bin Realist. Ich weiss nicht, ob eine Vollprivatisierung politisch machbar ist. Doch eine mehrheitliche Privatisierung ist notwendig.

Es läuft ein politischer Prozess, den Eigenmietwert abzuschaffen. Sollte dies durchkommen, lohnt es sich für die Eigenheimbesitzer, ihre Hypotheken abzuzahlen und Schulden abzubauen. Sehen Sie da Probleme auf die UBS und die Banken zukommen?

Nein, ich glaube, es ist gut, dass man das Thema anschaut. Aus Bankensicht würde man den Eigenmietwert eigentlich gerne behalten, weil er ein gewisses Hypothekarwachstum generiert. Aber aus volkswirtschaftlicher Sicht ist die Abschaffung eine gute Sache. Und wenn man den Eigenmietwert reduzieren oder abschaffen will, dann ist jetzt, in diesem Tiefzinsumfeld, der Zeitpunkt dafür.

Die tiefen Zinsen verleiten zum Bauen, die Leerstände in der Schweiz ausserhalb der Zentren sind auf einem hohen Stand. Sehen Sie akute Probleme im Schweizer ­Immobilienmarkt?

Bei den Renditeliegenschaften sehen wir eine gewisse Überhitzung, darauf hat auch die Nationalbank hingewiesen. Man muss nur einmal abends durchs Mittelland fahren und darauf achten, wie viele Lichter in diesen Häuserzeilen brennen. Das zeigt Ihnen alles. Die Leerstände sind ganz klar ein Warnzeichen, dass man vorsichtig sein muss, wo man investiert als Bank, und jedes Objekt sehr gut analysieren muss, wenn es um das Hypothekargeschäft geht.

Sie sehen keine konkreten Alarm­signale für den Immobilienmarkt?

Man sieht, dass die Ampel auf Orange geht. Solange der Markt und das Zinsumfeld so bleiben wie jetzt, wird sich nicht viel ändern. Wenn die Zinsen schneller steigen sollten, könnte das Verwerfungen geben. Dann würden einige Kreditnehmer Schwierigkeiten haben, die Hypotheken zu bedienen und gerade Renditeliegenschaften könnten deutlich an Wert verlieren. Wichtig ist für uns, dass das Portfolio eine solche Zinsveränderung überstehen kann. Es reicht nicht, zu hoffen, dass es ständig so weitergeht. Man muss auch das nicht für möglich Gehaltene einkalkulieren. Das ist wieder das Risk-Management-Denken.

Wie stehen Sie und die UBS zum Rahmenabkommen mit der EU, so wie es jetzt auf dem Tisch liegt und wo sehen Sie Probleme?

Wir sind der Meinung, dass ein gezielter Marktzugang, abgesichert durch ein Rahmenabkommen, eine effektive Lösung zur Sicherung des bilateralen Weges ist. Ich glaube aber auch, dass wir eine Konsensfindung haben müssen. Am Schluss muss ein Vertrag durch die Mehrheit der Bevölkerung getragen werden. Offene Fragen, wie etwa jene der Unionsbürgerrichtlinie oder der flankierenden Massnahmen, müssen geklärt werden. Gleichzeitig ist es wichtig, dass wir uns bewusst sind, dass für die Schweiz ein flexibler und liberaler Arbeitsmarkt ein zentraler Wettbewerbsvorteil ist. Wir müssen Sorge tragen, dass wir ihn bewahren können.

Axel Lehmann (60) ist seit Anfang 2018 Chef der UBS Schweiz. Zuvor war er COO und auch Verwaltungsrat der Grossbank. Der Vater zweier erwachsener Töchter war bis 2016 rund 20 Jahre für den Versicherungskonzern Zurich tätig.