Finma-Chef über den Fall Julius Bär: «Mit der Vorstellung einer Nulltoleranz habe ich Mühe»

Mark Branson, Direktor der Finanzmarktaufsicht, über den Fall Julius Bär und die Verantwortung des obersten Managements.

Niklaus Vontobel
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Mark Branson über die Rettung der UBS: «Alles musste gemeinsam leben oder gemeinsam sterben.»

Mark Branson über die Rettung der UBS: «Alles musste gemeinsam leben oder gemeinsam sterben.»

Chris Iseli

Die Finanzmarktaufsicht Finma gab letzte Woche bekannt, bei der Bank Julius Bär habe es schwere Mängel in der Bekämpfung von Geldwäscherei gegeben. Hat die Schweiz noch immer ein Problem mit illegalen Geldern? Gestern erklärte die Finma, die Grossbanken UBS und Credit Suisse hätten ihre Notfallpläne fertig erstellt. Wird die Schweiz damit nie mehr eine Bank retten müssen, wie die UBS im Jahr 2008? Am Berner Hauptsitz der Finma antwortet Direktor Mark Branson.

Herr Branson, waren Sie ob der Missstände bei Julius Bär erstaunt?

Mark Branson: Erstaunt ist man als Aufsichtsbehörde selten. Aber enttäuschend waren vor allem zwei Dinge. Als Probleme zum Vorschein kamen, ist die Bank diese nicht konsequent genug angegangen. Und die Anreize stimmten nicht. Kundenberater wurden sehr hoch belohnt, von denen bekannt war, dass sie risikoreich unterwegs waren. Beides zog sich bis in die jüngste Zeit hinein. Von Altlasten kann man hier nicht sprechen.

Hatten Sie erwartet, solche Missstände nicht mehr anzutreffen?

Geldwäscherei-Risiken wird es an wichtigen Finanzplätzen immer geben. Geldwäscherei kommt von den Kunden her. Vielleicht hilft auch mal ein Kundenberater mit. Jedenfalls kann man sie nie gänzlich ausschliessen. Wir arbeiten aber darauf hin, dass die grossen Skandale nicht mehr vorkommen. Solche kann sich der Schweizer Finanzplatz nicht leisten. Sie beschädigen auch seine Reputation.

Der Aufseher: Mark Branson

Mark Branson wechselte 2014 auf den Direktoren-Posten in der Finanzmarktaufsicht Finma. Zuvor hatte er dort vier Jahre lang den Geschäftsbereich Banken geleitet. Vor seiner Zeit als Aufseher des Schweizer Finanzplatzes hatte er zu den Beaufsichtigten gezählt – und angeblich besser verdient. Der Schweizer und britische Staatsangehörige war zwölf Jahre bei der UBS tätig, unter anderem als gruppenweiter Kommunikationschef und als Chef von UBS Japan. Branson ist verheiratet, hat zwei Kinder und lebt in der Nähe von Zürich. (nav)

Wie wollen Sie das erreichen?

Gewisse Dinge tolerieren wir nicht, beispielsweise wenn auf Warnsignale nicht reagiert wird oder fragwürdige Geldflüsse in sehr hohem Ausmass über lange Zeit nicht entdeckt werden. Gegen solche Fehler muss das Finanz-System immun sein.

Das ging bei Julius Bär schief?

Das Kontrollsystem funktionierte nicht so, wie es hätte funktionieren sollen.

Was tolerieren Sie noch?

Dass es Versuche gibt und geben wird, fragwürdiges Geld durch das Schweizer Finanzsystem zu schleusen – das können wir nicht ausschliessen, wie alle anderen grossen Finanzplätze auch nicht. Mit der Vorstellung einer Nulltoleranz habe ich hier Mühe.

Chris Iseli

Welche Verantwortung trägt bei Julius Bär der damalige Chef Boris Collardi?

Fragen zur Verantwortung von Einzelpersonen werden wir nun in einem zweiten Schritt angehen.

Welche Schritte konkret?

Stellen wir schwerwiegende Verletzungen des Aufsichtsrechts fest, schauen wir als Nächstes: gibt es Mitglieder im Management, die eine direkte kausale Verantwortung für diese Fehler tragen? In solchen Fällen dürfen und sollen wir einschreiten und ein Verfahren gegen eine solche Person erwägen, sonst nicht. Das kann am Ende zu einem Berufsverbot oder zu ähnlich wirksamen Massnahmen führen.

Worauf achten Sie dabei genau?

Wir untersuchen, ob eine Person direkt involviert war, ob sie das fehlerhafte Verhalten direkt angestossen hat oder ob sie klare Warnsignale auf dem Tisch hatte und dennoch untätig blieb?

Haben sich diese Verbote bewährt?

Sie sind wirksam, auch präventiv. Aber sie bedingen die persönliche, kausale Verantwortung für ein schweres Fehlverhalten. Wir nutzen sie unabhängig von Personen oder der Grösse von Instituten. Wir haben sie schon gegen CEOs durchgesetzt, Chefs der Rechtsabteilung, Verwaltungsräte oder Mitglieder des Managements. Seit es das Berufs- und Tätigkeitsverbot gibt, haben wir in 56 Fällen ein Verbot ausgesprochen. Die Mehrheit davon ist rechtskräftig, gewisse sind hängig.

Verhängen Sie auch Berufsverbote, wenn ein Manager nicht direkt beteiligt war – aber oberster Verantwortlicher für einen Bereich war, wo die Kontrollen versagten?

Es reicht nicht, um ein Berufsverbot durchzusetzen, wenn ein Manager «nur» hierarisch verantwortlich war und zum Beispiel das Wachstum zu stark forcierte.

Chris Iseli

Das dies nicht reicht, ist für viele Menschen schwer nachzuvollziehen. Vor allem wenn ein Manager zuvor viel Geld verdient hat.

Dies sorgt für Kopfschütteln und Frustration, was ich verstehe. Aber wir haben nicht die Instrumente, um in solchen Fällen eine Rolle zu spielen. Uns sind hier Grenzen gesetzt. Es ist dann den jeweiligen Instituten überlassen, ob ein solcher Manager in vergleichbarer Position weiterarbeitet.

Ist die Schweiz in dieser Hinsicht eine Ausnahme?

Eher die Regel. Anders ist es in Grossbritannien. Da sieht das Aufsichtsrecht für Topmanager eine Art von Pflichtenheft vor. Darin ist etwa die Aufrechterhaltung von Kontrollen und Risikomanagement vorgeschrieben. Sind Pflichten schwer verletzt, hat es Folgen.

Ralph Hamers wurde als künftiger Chef der UBS vorgestellt. Bei seinem aktuellen Arbeitgeber, der niederländischen Bank ING, hat die Staatsanwaltschaft in seiner Amtszeit schwere Mängel in der Bekämpfung von Geldwäscherei festgestellt. Aber er konnte als CEO weiterarbeiten. Was zeigt das?

Dass das europäische Recht ähnlich ist wie das unsrige. Letztlich steht dahinter die Dynamik des Marktes. Von Managern wird Wachstum erwartet. Ohne Wachstum werden sie kritisiert. Gleichzeitig erwartet die Öffentlichkeit, dass es nachhaltig sein soll und nicht auf Kosten von Kontrollen geht. Beide Erwartungen sind legitim, das ist ein Spannungsfeld.

Das könnte nur die Politik ändern?

Ja, wenn wir das als Gesellschaft ändern wollen, müsste die Politik aktiv werden. Sie müsste sagen, wir verstehen diese Frustration, und wir wollen, dass ein Manager mögliche aufsichtsrechtliche Konsequenzen im Hinterkopf hat, wenn er nach Wachstum strebt und dabei die Kontrolle zu wenig priorisiert.

Wie bewerten einen Fall wie nun bei der UBS und Ralph Hamers?

Jeder Fall ist anders. Es kann gut sein, dass ein Manager seine Lehren zieht, wenn in seinem Betrieb die Kontrollen versagten. Er kriegt vielleicht künftig die Balance besser hin zwischen Wachstum und Kontrolle. Aber natürlich sollte ein solcher Vorfall in einem Rekrutierungsprozess nicht irrelevant sein.

Sie haben Julius Bär einstweilen Übernahmen verboten. Warum?

Bei Julius Bär haben die Kontrollprozesse nicht Schritt gehalten mit dem Wachstum und der Komplexität der Bank. Bis die Kontrollen diesen Rückstand aufgeholt haben, darf die Komplexität nicht durch Zukäufe noch wesentlich erhöht werden.

Chris Iseli

Sie haben nicht nur bei Julius Bär, sondern bei mehreren Banken Abklärungen zur Geldwäscherei bei FIFA und PDVSA getroffen. Laufen diese noch?

Sie sind abgeschlossen im Zusammenhang mit dem Fussballverband Fifa. Anders ist es bei den mutmasslichen Korruptionsfällen rund um den staatlichen Ölkonzern Petróleos de Venezuela. Da laufen bei gewissen Banken noch Verfahren.

Einmal grundlegend gefragt: warum ist es wichtig, Geldwäscherei zu bekämpfen?

Sie erlaubt es Kriminellen, ihr illegal verdientes Geld zu geniessen. Woher kommt dieses Geld? Etwa aus dem Handel mit Menschen und Drogen, oder aus Cyberkriminalität. Oft stammt es auch aus Korruption in Schwellenländern, worunter die lokale Bevölkerung direkt leidet. Zu sagen, das müsse uns nicht interessieren, weil es weit weg ist, wäre höchst zynisch.

Oft wird über zu strenge Regeln geklagt am Schweizer Finanzplatz.

Im Kontext von Geldwäscherei habe ich dafür wenig Verständnis. Es kann nicht ernsthaft das Ziel sein, unsere Wettbewerbsfähigkeit durch die Verwaltung von kriminellen Geldern zu steigern.

Sie haben bekannt gegeben, die Grossbanken UBS und Credit Suisse hätten ihre Notfallpläne abgeschlossen. Diese Pläne sind eine Reaktion darauf, dass die UBS vor über 10 Jahren gerettet werden musste. Was wäre damals anders gewesen mit diesen Plänen?

Im Jahr 2008 war es völlig unmöglich, zum Beispiel das Schweizer Geschäft der UBS herauszulösen. Alles war in einer Bilanz vermischt. Man konnte nur die UBS Gruppe als Ganzes retten oder gar nichts. Alles musste gemeinsam leben oder gemeinsam sterben.

Und heute?

Heute hätten wir in einer Krise viel mehr Optionen. Man könnte eben das Schweizer Geschäft abtrennen und anders behandeln. Damit könnten in der Schweiz systemrelevante Funktionen wie der Zahlungsverkehr geschützt und weitergeführt werden.

Würden sich die USA das gefallen lassen, wenn die Schweiz das amerikanische UBS-Geschäft untergehen lässt und nur das Schweizer UBS-Geschäft rettet?

Man muss sehen, dass vor solchen Abtrennungen auch noch andere Massnahmen eingesetzt würden. Auf Stufe der Gruppe hätte die UBS heute zusätzliche Reserven an Kapital. Der Plan A in einer Krise wäre, auf diese Reserven zurückzugreifen. Damit erhielte die Gruppe neue Eigenmittel und könnte als Ganzes überleben.

Aber wenn Plan A zu kurz greift, könnten die USA sich dagegen wehren, dass die Schweiz nur das Schweizer UBS-Geschäft rettet?

Man muss sagen, dass wir mit den Plänen für eine globale Abwicklung noch nicht ganz fertig sind. Wir sind sehr weit gekommen und arbeiten eng mit internationalen Kollegen zusammen. Am Ende müssen alle beteiligten Aufsichtsbehörden mit einem globalen Rettungsplan zufrieden sein, um Alleingänge zu vermeiden. Aber wie gesagt: wir sind hier noch nicht am Ende.