FINANZBRANCHE: «Eine klare Positionierung zahlt sich langfristig aus»

Die Finanzplätze Schweiz und Liechtenstein stehen wirtschaftlich und politisch unter Druck. Professor Manuel Ammann rät zu Fokussierung und Spezialisierung.

Patrick Stahl
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Bankenplatz Zürich: Die Schweiz bleibe Vermögensverwaltungsstandort, aber ihre relative Bedeutung nehme ab. (Bild: Gaëtan Bally/KEY)

Bankenplatz Zürich: Die Schweiz bleibe Vermögensverwaltungsstandort, aber ihre relative Bedeutung nehme ab. (Bild: Gaëtan Bally/KEY)

Patrick Stahl

Manuel Ammann, wie hat sich die Ausgangslage der Banken und Vermögens­verwalter in der Schweiz und in Liechtenstein nach der Finanzkrise verändert?

Der Druck ist da. Trotzdem ist die Finanzbranche immer noch eine sehr wertschöpfungsreiche, profitable Branche. Eine Bank mit einem Cost-Income-Ratio von 80 Prozent gilt als Sanierungsfall. Viele Betriebe aus der Industrie wären froh, wenn sie diesen Wert erreichten. Die nach wie vor hohe Wertschöpfungskraft des Bankensektors ist der Hauptgrund dafür, dass der Strukturwandel nicht schneller voranschreitet.

Wie wird sich der Kostendruck auf die Konsolidierung in der Branche auswirken?

Die notwendige kritische Grösse steigt aus technologischen und regulatorischen Gründen. Ein kleiner Vermögensverwalter wird sich langfristig schwer tun, ein Portfolio ganz unterschiedlicher Kundengruppen aus unterschiedlichen Märkten und mit unterschiedlichen Dienstleistungsbedürfnissen adäquat zu bedienen. Grosse Anbieter und spezialisierte kleine Institute mit homogenen Kundenportfolios haben da einen klaren Wettbewerbsvorteil. Die Marktkonsolidierung wird somit weitergehen.

Was sollten Banken und Vermögensverwalter tun?

Sie müssen sich fragen: Wo liegen ihre Stärken, wo die Alleinstellungsmerkmale? Welche Services können sie nachhaltig selbst profitabel anbieten, welche Kundensegmente bedienen? Welche Strukturen braucht es dazu, und was ist die kritische Masse in einem Zielmarkt? Viele Banken haben ein zu breites Dienstleistungsspektrum, eine verzettelte Kundenbasis und eine unklare Marktpositionierung. Gleichzeitig ist die Komplexität der Organisation und der Prozesse hoch. Solche Institute müssen fokussieren und sich strukturell vereinfachen. Eine klare Positionierung zahlt sich langfristig aus.

Wo lässt sich sparen, ohne dass die Servicequalität für den Kunden darunter leidet?

Oft wird bei den Investitionen gespart, was aber nicht nachhaltig ist. Das grösste Sparpotenzial liegt beim Personal und bei der IT. Aber wenn im Personellen nicht offensichtliche Überkapazitäten abgebaut werden können, braucht es grundlegende Anpassungen der Unternehmensstruktur, oft gar des Geschäftsmodells.

Welche Chancen haben kleinere und mittelgrosse Institute?

Grösse allein ist kein Garant für Wettbewerbsfähigkeit. Flexibilität, Schnelligkeit und Kundennähe sind ebenfalls wichtig. Diese Eigenschaften sind tendenziell bei kleinen Unternehmen ausgeprägter. Doch die unabhängige Kleinuniversalbank, die Kredit- und Einlagengeschäft, Vermögensverwaltung, Private Banking mit allem Drumherum selbst betreibt, ist ein Auslaufmodell. Solchen Banken wachsen die Fixkosten über den Kopf. Von den Kleinen werden jene überleben, die spezialisiert und fokussiert sind und sich klar positionieren.

Was halten Sie von der Idee von UBS-Chef Sergio Ermotti, dass die Schweizer Banken einen Teil ihrer Verwaltung und Administration in einer Superbank zusammenlegen?

Die Idee ist grundsätzlich gut. Das war sie aber schon vor 20 Jahren, als sie erstmals aufkam. Die Realisierung ist trotzdem nie geglückt. Zu kompliziert und schwerfällig ist ein gemeinsames Kooperationsprojekt dieses Ausmasses, zu unterschiedlich sind die Interessen, zu divergent die Anforderungen der einzelnen Institute an eine solche Transaktionsbank. Und vor allem ist der Leidensdruck der meisten Banken immer noch zu gering. Aus volkswirtschaftlicher Sicht hat eine zentrale Transaktionsbank ohnehin gewichtige Nachteile: Erstens entsteht ein bedeutendes systemisches Risiko, zweitens dämpft es die Innovation.

Braucht es in Zukunft noch Banken und Vermögensverwalter für Finanzgeschäfte?

Selbstverständlich. Aber die Wertschöpfungskette wird sich verändern. Die meisten Fintech-Unternehmen versuchen ja, sich mit ihrer Dienstleistung zwischen Kunde und Bank zu schieben. Sind sie darin erfolgreich, verbleibt der Bank nur noch die Durchführung der Transaktionen, sei es im Zahlungsverkehr oder bei Wertschriften. Damit werden künftig aber nur mehr wenige Banken Geld verdienen können. Als Reaktion versuchen sie, Fintech-Anwendungen in ihre Dienstleistungsportfolios einzubinden, um die Wertschöpfung nicht an branchenfremde Anbieter zu verlieren. Für die Kunden sind das gute Nachrichten: Sie werden für bessere und vielfältigere Dienstleistungen in Zukunft weniger zahlen müssen.

Welche Nischen sehen Sie für die Finanzplätze Schweiz und Liechtenstein?

Die Schweiz und Liechtenstein bleiben Vermögensverwaltungsstandorte, aber ihre relative Bedeutung zu anderen Plätzen wird abnehmen. Trotzdem haben sie bedeutende Trümpfe: Politische und wirtschaftliche Stabilität, vertrauenswürdige Institutionen, eine starke Währung, vergleichsweise gesunde Staatsfinanzen. Die Welt wird ein unsicherer Ort bleiben, und viel Kapital wird weiterhin nach Sicherheit streben. Sicherheitsorientierte Finanzplätze werden deshalb auch in Zukunft ihre Bedeutung haben.