«Es braucht einen Effort»

Als strategisch sinnvoll, aber teuer beurteilt Analyst Martin Hüsler von der Zürcher Kantonalbank die Übernahme von Looser durch die AFG. Deren Management bürde sich noch mehr Arbeit auf. Inwieweit ist der Kauf der Looser-Gruppe durch die AFG Arbonia-Forster strategisch klug?

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Martin Hüsler Analyst bei der Zürcher KB Bild: PD (Bild: PALMA FIACCO)

Martin Hüsler Analyst bei der Zürcher KB Bild: PD (Bild: PALMA FIACCO)

Als strategisch sinnvoll, aber teuer beurteilt Analyst Martin Hüsler von der Zürcher Kantonalbank die Übernahme von Looser durch die AFG. Deren Management bürde sich noch mehr Arbeit auf.

Inwieweit ist der Kauf der Looser-Gruppe durch die AFG Arbonia-Forster strategisch klug?

Die Transaktion ist sinnvoll. Mit Looser stärkt die AFG jenes Geschäft, das sie in den letzten Jahren als einziges noch nicht gestärkt hat: die Türen. Ausserdem ist das Portfolio von Looser margenstark.

AFG übernimmt gegenwärtig auch die Koralle-Gruppe von Geberit und steckt in der Reorganisation ihres Fensterbaus. Lädt sich das Unternehmen zu viel auf einmal auf?

Die AFG beschäftigt sich momentan mit sehr vielen Dossiers gleichzeitig. Zudem lautet das Ziel, dass die neue Organisation 2018 vollständig steht. AFG-Chef Alexander von Witzleben wirkt sehr dynamisch, aber das Vorhaben erfordert hohe Managementkapazität. Es ist bewältigbar, aber es braucht einen Effort.

Wie beurteilen Sie den Übernahmepreis angesichts einer Prämie von 38,8 Prozent auf dem Schlusskurs der Looser-Aktie von 79 Franken vom 14. September?

Wir erachten den Kaufpreis als eher hoch. Wir haben den fairen Wert der Looser-Aktie auf unter 100 Franken taxiert. Allerdings war das Papier lange unterbewertet, auch weil der Aktionärspool der Familien Looser und Stocker-Looser fast die Hälfte der Aktien kontrolliert und relativ wenige Aktien frei handelbar sind. Dieser Abschlag auf der Bewertung fällt jetzt weg. Insofern ist eine gewisse Prämie schon gerechtfertigt.

Die Zusammenführung soll auch die Ausschöpfung von Synergien ermöglichen. Wie realistisch ist das?

Kosteneinsparungen durch die Zusammenlegung der beiden Holdings oder etwa im Einkauf sind eher realisierbar als rein operative Synergien. Geplant ist ja, die Innentüren der deutsch-polnischen Prüm-Garant und die Spezialtüren der Thurgauer RWD Schlatter wechselseitig in die Vertriebskanäle des anderen einzuspeisen. Hier wird die Ernte nicht leicht fallen respektive erst langfristig realistisch. Denn es sind unterschiedliche Türen, und auch die Vertriebskanäle sind nicht immer die gleichen. Zum Beispiel ist das Direktgeschäft mit Architekten ein anderes als der Grosshandel.

Mit Condecta stösst ein Vermieter von Kranen, Schulcontainern oder WC-Häuschen aus Plastik zur AFG. Das mutet wie ein Fremdkörper an.

Ja, das passt nicht zusammen. Darum sind diese Industriedienstleistungen in der neuen Arbonia auch als separate Sparte angesiedelt. Sie werden nicht zwingend Kerngeschäft, aber man steht auch nicht unter Zeitdruck. Condecta generiert hohe Margen. Arbonia kann im Laufe der Zeit versuchen, das Geschäft zu vergrössern und zu internationalisieren – oder sie kann es verkaufen. (T. G.)