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Interview

CS-Schweiz-Chef: «Die ganze Branche ist unter Druck»

Der Chef der Schweizer Einheit der Credit Suisse, Thomas Gottstein, sieht die Bank auf Kurs. Bei Kryptowährungen zeigt er sich skeptisch. Die grösste neue Konkurrenz seien nicht Fintech-Unternehmen, sondern Versicherungen und Pensionskassen.
Roman Schenkel
Thomas Gottstein (54), Chef der Schweizer Einheit der Credit Suisse. (Bild: Gaëtan Bally/Keystone (Zürich, 23. Februar 2017))

Thomas Gottstein (54), Chef der Schweizer Einheit der Credit Suisse. (Bild: Gaëtan Bally/Keystone (Zürich, 23. Februar 2017))

Thomas Gottstein, Sie sind stark gefordert. Credit-Suisse-CEO Tidjane Thiam erwartet von Ihnen einen Vorsteuergewinn von 2,3 Milliarden Franken. Sind Sie auf Kurs?

In den ersten sechs Monaten des Jahres haben wir einen Vorsteuergewinn von 1,13 Milliarden Franken erreicht. Grundsätzlich sind wir also auf Kurs, insbesondere auch wenn man schaut, wo wir hergekommen sind. 2015 wurde für das gesamte Jahr ein Gewinn von rund 1,6 Milliarden Franken erzielt. Als wir damals unsere Ziele für 2018 formuliert hatten, war viel Skepsis zu hören. Wir haben in den letzten drei Jahren aber in Sachen Effizienz deutlich zugelegt und die Kosten stark gesenkt.

Sie haben auch dieses Jahr 300 Stellen abgebaut. Ist die Restrukturierung nun zu Ende?

Im Oktober 2015 hatten wir in der Schweiz 17 000 Vollzeitstellen. Unser Ziel war eine Reduktion innert drei Jahren um 1600 Stellen – also rund 10 Prozent. Ende Jahr dürfte dies abgeschlossen sein mit einer Punktlandung. Deutlich grösser war die Reduktion bei den externen Mitarbeitern und Beratern. Es war uns wichtig, dass wir zuerst bei den externen Beratern ansetzen, bevor wir interne Stellen abbauen.

Auch Ihr Filialnetz ist geschrumpft.

Wir haben seit 2015 das Filialnetz von etwa 150 auf 135 reduziert. Wir passen uns dabei an die sich verändernden Kundenbedürfnisse an. Die neue Generation macht alles online, das sehe ich auch bei meinem 16-jährigen Sohn. Und es ist nicht nur die Jugend: Gut 70 Prozent unserer Privatkunden nutzen Online-Banking, bei den Geschäftskunden sind es 100 Prozent. Entsprechend investieren wir in den Ausbau unseres digitalen Angebots.

Es werden also noch weitere Filialen geschlossen?

Aktuell ist nichts geplant, aber wir beobachten auch weiterhin, wie sich das Verhalten und die Bedürfnisse unserer Kunden verändert. Wir haben aber nicht nur Personal abgebaut und das Filialnetz reduziert. Die Bank ist agiler geworden, und wir haben die internen Abläufe optimiert.

Inwiefern?

Wir haben zum Beispiel im Privatkundengeschäft eine ganze Führungsebene herausgenommen. Die Mitarbeitenden haben nun direktere Wege, Entscheide können schneller getroffen werden. Es hat aber auch für die Kunden Vorteile. Sie können viel einfacher direkt zu einem Regionaldirektor gelangen.

Das Siezen sollen Sie auch abgeschafft haben.

Nicht offiziell. Aber wenn ich mit jemandem aus der Bank mehr als einmal zu tun habe, dann biete ich dieser Person in der Regel das Du an. Bei grösseren Meetings kommt manchmal die Frage auf, ob man die Kolleginnen und Kollegen mit «Ihr» oder mit «Sie» ansprechen soll (lacht). Es ist aber schon etwas paradox: mit einem Starbucks-Mitarbeiter bin ich sofort per Du, obwohl ich ihn zum ersten Mal sehe, mit einem Kollegen hingegen, mit dem ich in der Bank zusammenarbeite, bin ich erst einmal per Sie. Da ist es in Englisch schon etwas einfacher.

Die CS ist profitabler, können Sie nun auch wachsen?

Wir haben sehr gute Wachstumszahlen bei den vermögenden und sehr vermögenden Kunden. Das Geschäftsvolumen im «Premium Clients»-Segment zum Beispiel ist in drei Jahren über einen Drittel gewachsen. Dazu gehören auch Unternehmer. Doch auch bei den Retailkunden konnten wir zulegen. Mit unserem digitalen Sparschwein Digipigi haben wir innerhalb eines Jahres über 20 000 junge Kunden erreicht. Das ist ein Segment, das wir ausbauen wollen. Die CS ist stark bei den Erwachsenen, bei den jungen Bankkunden haben wir noch Potenzial.

Banken steigern ihre Gewinnzahlen vor allem dadurch, indem sie die Kosten senken. Funktioniert das traditionelle Geschäftsmodell noch?

Die ganze Branche ist unter Druck. In den letzten 15 Jahren ist die Zahl der Banken in der Schweiz nicht ohne Grund von 370 auf 260 Banken geschrumpft. Die Investitionen in die zunehmende Regulierung und die Digitalisierung sind hoch. Hinzu kommen die Negativzinsen. Da zahlt sich zwar das Kreditgeschäft aus, das Depotgeschäft aber nicht mehr.

Muss man den Gürtel noch enger schnallen in Zukunft?

Wir haben das Gros der dreijährigen Restrukturierung abgeschlossen. Die Effizienz zu prüfen, ist aber für die ganze Branche eine Daueraufgabe. Es wird in Zukunft vor allem darum gehen, wie wir uns ertragsseitig verbessern können und gleichzeitig die Kosten im Griff haben. Investieren werden wir auch weiterhin, zum Beispiel in unser Beratungsangebot für Unternehmer.

Neue Anbieter drängen auf den Markt – seien es die grossen IT-Konzerne wie Google, Apple und Konsorten oder Fintech-Startups. Keine Angst, dass diese Ihnen Ihr Geschäft streitig machen?

Im Hypothekargeschäft sind es vor allem die Versicherungen und Pensionskassen, die uns konkurrenzieren. Seit die Zinsen bei null oder gar im negativen Bereich liegen, drängen sie stark in den Markt. Das ist aufs gesamte Geschäftsvolumen gesehen die grösste neue Konkurrenz. Dann haben wir Konkurrenten, die sich mit ihrem Geschäftsmodell zwischen Kunde und Bank positionieren. Dazu gehören vor allem die Vergleichsdienste im Hypothekargeschäft. Diese ersetzen uns zwar nicht, sie arbeiten aber natürlich nicht gratis. Wir bezahlen ihnen Kommissionen, wenn ein Kunde über sie zu uns kommt. Das drückt die Marge. Die Fintech- und Blockchain-Branche ist sehr interessant und es gibt vielversprechende Ansätze und Technologien, und wir arbeiten auch mit einigen Fintechs zusammen. Bei Kryptowährungen aber sind wir sehr zurückhaltend.

Weshalb?

Kryptowährungen können ein Magnet für Gelder zweifelhafter Herkunft sein, Stichwort Geldwäscherei. Es würde mich nicht überraschen, wenn ein grosser Fall irgendwann Schlagzeilen machen würde. Das wird dann im Minimum zu einer viel stärkeren Regulierung führen. Hinzu kommt die Volatilität: Kryptowährungen haben keinen Werttreiber. Traditionelle Währungen haben eine Geldmengensteuerung durch eine Zentralbank, da stehen Goldreserven dahinter, es gibt makroökonomische Werttreiber. Bei Kryptowährungen fehlt dies. Schliesslich gibt es ein Problem mit der Nachhaltigkeit, denn die den Kryptowährungen zugrunde liegenden Energiekosten sind enorm.

Wie gehen Sie mit einer Kontoanfrage einer Kryptofirma um?

Wir schauen jede Anfrage ganz genau an. Wir sind aus den geschilderten Gründen sehr vorsichtig.

Da ändert auch der Leitfaden der Bankiervereinigung, der vor kurzem veröffentlicht wurde, nichts?

Nein.

Die Technologie dahinter finden Sie aber interessant?

Blockchain wird Fuss fassen und wir beschäftigen uns intensiv mit der Technologie. Potenzial besteht beispielsweise bei der Finanzierung von Rohstoffgeschäften, wo ein Händler mehr als hundert Vertragspartner haben kann, über die sie ihre Einkäufe finanzieren. Hier könnte die Blockchain in Zukunft traditionelle Kreditverträge ablösen.

Die Problematik Geldwäscherei ist ja nicht nur eine Sache der Kryptowährungen. Die CS wurde vor kurzem von der Finanzmarktaufsicht gerügt.

Auch wir hätten in der Vergangenheit manches besser machen können. Die Kritik betraf ja insbesondere die Zeit zwischen 2006 und 2014. Seither haben wir vieles erreicht. Die Prozesse wurden systematisch analysiert und behoben und die Compliance stark ausgebaut. Der Vergleich mit den Kryptowährungen hinkt aber: Die Banken müssen mehr und mehr Transparenz schaffen, Kryptowährungen hingegen bewirken das Gegenteil. Die Schweiz muss deshalb eine Balance finden. Bei den Innovationen müssen wir vorne dabei sein, die Schweiz darf sich aber nicht blauäugig zum Krypto-Land erklären. Das wäre eine zu riskante Strategie.

Wie schätzen Sie die Situation im Schweizer Immobilienmarkt ein? Eine Studie aus Ihrem Hause schreibt, die Leerstände seien so hoch wie seit 20 Jahren nicht mehr.

Wir sehen keine Blase. Es trifft zu, die Leerstände sind gestiegen. Die Mietpreise sind darum etwas unter Druck geraten, aber sie sind nicht im freien Fall. Beim Eigentum sind die Preise zuletzt sogar etwas angestiegen. Hier ist der Markt stabil, da wollen wir mit dem Markt wachsen. Aber man muss bei der Belehnung und bei den Tragbarkeitsrechnungen diszipliniert sein. Bei den Renditeliegenschaften sind wir konservativer als andere, und unser Volumen ist in den letzten drei Jahren jedes Jahr leicht zurückgegangen.

Nun soll mit Postfinance schon bald ein weiterer Konkurrent mitmischen. Was halten Sie von der vollen Bankenlizenz für Postfinance?

Ich habe mit einer privatisierten Postfinance, die ohne Staatsgarantie auskommt und dann eine volle Bankenlizenz erhält, kein Problem. Das heisst auch, dass sie jegliche Kapitalerhöhung ohne Hilfe des Staates machen muss. Wenn das Geld dafür komplett von privater Seite kommt, ist das für mich in Ordnung. Ich habe weniger Mühe mit einem solchen Modell als mit einer Kantonalbank mit einer Staatsgarantie.

Eine Mehrheit würde Ihnen ausreichen, also 51 Prozent privatisiert?

Ja, das würde meines Erachtens ausreichen. So wie Postfinance aktuell aufgestellt ist, glaube ich nicht, dass damit der Unternehmenswert für den Bund und somit für den Steuerzahler nachhaltig gesichert werden kann. Man muss etwas tun. Was, das ist am Schluss ein politischer Entscheid. Ich glaube übrigens nicht, dass effektiv ein neuer Player hinzukommen würde. Es ist aus meiner Sicht wahrscheinlicher, dass Postfinance eine andere Bank übernehmen würde, um schnell den Markteintritt zu schaffen. Die Konsolidierung in unserer Branche wird weiter voranschreiten, so oder so.

Thomas Gottstein führt seit 2015 die Schweiz-Einheit der Credit Suisse. Der 54-Jährige hat Betriebs- und Wirtschaftswissenschaften an der Universität Zürich studiert.

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