Die Abkehr von der Demut

Die UBS-Spitze interessiert sich plötzlich für die eigene Unternehmensgeschichte: Eine Expertenkommission soll die Unternehmenskrise aufarbeiten. Welche Probleme die UBS hat, scheint klar, aber weniger, wie sie zu ihnen gekommen ist. – Von Philippe Reichen

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Öffnet die UBS ihre Türen nun auch für Diskussionen über den Wertewandel im Unternehmen? (Bild: ky/Martin Rütschi)

Öffnet die UBS ihre Türen nun auch für Diskussionen über den Wertewandel im Unternehmen? (Bild: ky/Martin Rütschi)

Ein Bankdirektor klagt: «Sind wir eigentlich die Prügelknaben der Nation? Diese Frage mag sich mancher Bankier gelegentlich stellen, wenn er die Zeitung liest.» Der Bankdirektor, der so spricht, heisst Robert Studer. Er tut es 1991, als Präsident der Generaldirektion der Schweizerischen Bankgesellschaft (SGB). Momente später bläst er zum Angriff: «Die Schweizer Banken werden nie mehr <small and beautiful> sein, wenn sie im internationalen Konkurrenzkampf mithalten wollen.»

Knapp 20 Jahre später. Die Bank heisst nicht mehr SBG, sondern UBS, «small and beautiful» ist sie längst nicht mehr, sondern ein Koloss und für die Schweizer Volkswirtschaft eine Gefahr: «too big to fail», zu gross, um Bankrott zu gehen. CEO Oswald Grübel gibt sich besorgt, weil die ordnende Hand des Staats damit droht, die UBS zurückzustutzen, sie in ihrer Geschichte zurückzuwerfen.

In einem Interview mit dem «Tages-Anzeiger» warnt Grübel: «Eine Aufteilung der Bank würde das Wirtschaftswachstum drücken, es gingen in der Schweiz Tausende von Arbeitsplätzen verloren und die Dividenden für die Aktionäre würden kaum mehr hoch ausfallen.»

Von «small and beautiful» zu «too big to fail» in nicht einmal 20 Jahren: Diese Entwicklung ist ungeheuerlich.

Das Auslandsgeschäft lockt

Die SBG in den 1990er-Jahren: Die stürmische Diskussion um die Lauterkeit des Finanzplatzes Schweiz flaut ab; die Grossbanken SBG, Schweizerische Kreditanstalt (SKA) und Schweizerischer Bankverein (SBV) haben den Angriff der Sozialdemokraten, mittels der Bankeninitiative das Bankgeheimnis einzuschränken und neue staatliche Kontrollen zu schaffen, pariert.

Die goldene Zeit der Vermögensverwaltung verliert ihren Glanz, stattdessen werden das Investmentbanking und die Internationalisierung der Banken immer wichtiger: Die Grossbanken stehen an einer Weggabelung. Der St. Galler Bankier Gustav Tobler, bis 1983 Vizepräsident des SBG-Verwaltungsrats, sagt auf unsere Anfrage denn auch: «Das Inlandgeschäft lief sehr gut. Es gelang der SBG immer wieder, inländische Banken zu übernehmen. Das Auslandgeschäft aber wuchs zaghaft» – zu zaghaft.

«Zu Anstand verpflichtet»

Robert Holzach und Nikolaus Senn heissen die prägenden Figuren innerhalb der SBG. Sie sind Bankkader alter Schule, Generalstabsoffiziere, mit dem Blick über das Bankgeschäft hinaus in die Politik, die Volkswirtschaft bis hin zur Kultur. Holzach fordert den unbedingten Korpsgeist, möchte die Bankkader zu einer gesellschaftlichen Elite erziehen und hat dafür ein Ausbildungszentrum eingerichtet: am Untersee auf dem Wolfsberg ob Ermatingen.

Auf dem Wolfsberg kommen die Bankkader regelmässig zusammen, werden in Stressübungen geschliffen – wie im Militär. Die Banker wohnen in spartanisch eingerichteten Einzelzimmern. Sie überdenken gelungene und misslungene Fälle aus dem Bankenalltag einmal, zweimal, dreimal, beschäftigen sich mit Wirtschaftsethik, «wobei sich die Untergebenen nicht selten amüsierten, wenn ein Verwaltungsrat wieder einmal ein allzu idealistisches Referat hielt», erinnert sich ein emeritierter HSG-Professor.

«Good bankers make good banks»

Ihr Rollenbild, ihre Identität wird den SBG-Kadern eingeprügelt, wie sich in der Reihe Wolfsbergschriften nachlesen lässt. Sie hören: «Der Begabte muss zugleich ein Berufener sein. Seine Haltung kann nur die jedem Schein abholde Demut sein» (Robert Holzach, 1980). Oder: «Der Bankier ist zu Toleranz, Anstand, Fairness und Unbestechlichkeit nicht nur im Beruf, sondern in allen Lebenslagen verpflichtet» (Nikolaus Senn, 1982). Oder: «Good bankers make good banks.

Die gute Bank zeichnet sich aus durch Qualität in der Dienstleistung und durch Diskretion – nicht durch Auftritte in der Öffentlichkeit» (Robert Studer, 1991).

Die SBG, eine klassische Handelsbank, will wachsen und sieht im angelsächsisch geprägten Investmentbanking Entwicklungschancen. 1986 gelingt ihr ein Coup. Die SBG übernimmt den Londoner Stockbroker «Phillips & Drew».

Auf dem Wolfsberg doziert Verwaltungsratspräsident Robert Studer noch im Jahr 1995: «Die Sicherheit des Unternehmens als Ganzes hat Priorität vor kurzfristigen Maximalgewinnen.» Ein risikofreies Bankgeschäft gebe es nicht, aber das «Risiko-Ertrags-Verhältnis» müsse stimmen. Studer meint es ernst. 1987 lässt er aus genau diesem Grund den Kauf der Londoner Merchant-Bank «Hill Samuel» stoppen, obwohl der Kauf bereits publiziert ist. Ein groteskes Vorgehen, aber im Sinne des Safety first.

1991 kauft die SBG wieder ein: diesmal die Investmentbank «Chase Investors». Auch andere Schweizer Banken wachsen. Der SBV übernimmt 1995 die Londoner Investmentbank S.G. Warburg, 1997 die amerikanische Investmentbank Dillon Read.

Robert U. Vogler, promovierter Historiker und ehemaliger Pressesprecher der SBG, hat die 1990er-Jahre hautnah miterlebt. «Die SBG-Spitze hat mehrfach Übernahmen von anderen Banken geprüft und wieder verworfen», erinnert er sich. «Fusionen waren kein Thema.

» Das ändert sich 1998. Die SBG, die grösste Bank der Schweiz, fusioniert mit der Nummer drei, dem SBV. Die SBG trägt 60, der SBV 40 Prozent in die Ehe. Die neue Bank heisst UBS. Treibende Kraft ist der SBV, «weil er dringend Eigenkapital benötigt», wie Robert U. Vogler sagt. Die Zukäufe in den USA und London hatten die Bank an den Abgrund gebracht.

Kontroverse Meinungen

Was nach der Fusion passiert, dazu gehen die Meinungen auseinander. Historiker Vogler sagt: «Die SBG-Leute wurden überfahren, sie hatten zwar immer kleinere Banken übernommen, aber nie mit einer grösseren fusioniert. Die Kollegen vom SBV waren darin wesentlich routinierter.» Die neue Führungselite der UBS mit CEO Marcel Ospel an der Spitze, habe den Lead übernommen, so Vogler, und etliche SBG-Leute «gnadenlos ausgebootet».

Dazu kam, dass die SBG mit der Affäre um den Umgang mit nachrichtenlosen Vermögen und der milliardenteuren Krise um das Long-Term Capital Management (LTCM) Turbulenzen in die Ehe brachte. Sie waren dem Image nicht eben zuträglich, aber brachten die neue Bank auch nicht in finanzielle Schwierigkeiten.

Senn: «Proportionen wahren»

Vogler stellt nach der Fusion einen Mentalitätswechsel fest.

«Angelsächsische Sitten begannen die Geschäftskultur zu beeinflussen, vermeintliche Cracks von der Wall Street und anderen Finanzplätzen gaben den Ton an und pflegten, als negativstes Element, den Bonuskult ohne Bodenhaftung.»

Nikolaus Senn, bis Mitte der 1990er-Jahre Verwaltungsratspräsident der SBG, analysiert in einem Interview mit dem «Tages-Anzeiger»-Magazin: «Die Fusion 1998 wurde brillant bewältigt. Als ich die UBS verliess, hatten wir eine Gewinnsituation von netto etwa 1,8 oder 1,9 Milliarden.

Danach folgten Jahresgewinne von 3, 5, 7, 10, 12 Milliarden. In diesem Renntempo ist die Organisation marschiert, ohne an den alten Grundsatz zu denken, die Proportionen zu wahren. Es ging alles zu schnell, zu gut.»

Die Rechnung dafür folgte prompt: wegen dem riskanten Handel von Subprime-Papieren im US-Immobiliengeschäft und der systematischen Beihilfe zur Umgehung der amerikanischen Steuergesetze. Die Konsequenzen sind in der Wirtschaft und in der Politik gleichermassen spürbar.

Das Bankgeheimnis ist stark ausgehöhlt. Das Label Swiss Banking liegt in Trümmern.

Ein ehemaliges hohes Kadermitglied der UBS, das darauf besteht, nicht genannt zu werden, teilt Voglers Thesen nicht. Er bestätigt: «Die SBG war bodenständig und hat gut funktioniert. Aber auch im SBV klebte an jeder Tür ein Zettel mit ethischen Richtlinien.» Die Gleichung, dass SBV-Leute kein Risiko gescheut und die UBS mit dem Investmentgeschäft und den Zukäufen immer neuer Unternehmen an den Abgrund gebracht hätten, lässt er nicht gelten.

«Die Fusion war aus Sicht beider Banken eine Notwendigkeit», hält er fest. Der Luftzug im Investmentbanking sei rauh; eine Bank, die im Weltfinanzmarkt ein Big Player sein wolle, müsse Risiken eingehen: «There's no free lunch.»

Der Blick zurück

Was kümmerts den Investmentbanker, was vor fünf Jahren war. Für ihn sind die Quartalszahlen und der Jahresabschluss entscheidend, denn daraus lässt sich ableiten, wie hoch der Bonus ausfällt. Diese Mentalität dürfte unter Druck kommen.

Zwar seien die wirklich guten Leute immer noch teuer, sagt CEO Oswald Grübel, und «im nächsten Boom verdienen auch die schlechten Leute wieder viel». Aber was sich geändert habe, sei, dass die Löhne vermehrt in Aktien ausbezahlt und über 3 bis 5 Jahre zurückbehalten würden.

Die UBS dürfte trotz erster Massnahmen und der Zustimmung des Parlaments zum UBS-Staatsvertrag nicht darum herumkommen, sich über die historische Aufarbeitung der jüngsten Unternehmensgeschichte den Spiegel vorzuhalten, auch um einen Mentalitätswandel zu bewirken.

Die Unternehmensführung hat angekündigt, eine Expertenkommission, wahlweise Historikerkommission genannt, einzusetzen.

Rückkehr zu alten Werten?

Robert U. Vogler rät schon heute, «nur so viel Investmentbanking wie nötig» zu betreiben und es mit der Vermögensverwaltung in ein Gleichgewicht zu bringen. Es sei nicht Sinn und Zweck einer Bank, zu viel Geld im Eigenhandel zu verdienen, sagt der Historiker.

Das Parlament wird sich mit der UBS in der Herbstsession erneut beschäftigen und das «too big to fail»-Problem angehen. Eines ist klar: Auch wenn aus der Unternehmensgeschichte Lehren gezogen werden, zu «small and beautiful» führt kein Weg zurück. Es kann nur um die Wiederherstellung der Proportionen gehen und die Rückkehr zu alten Werten.