Vielen Dank für Ihre Registrierung. Sie haben jetzt den Aktivierungslink für Ihr Konto per E-Mail erhalten.

Ihr Konto ist aktiviert. Wir wünschen Ihnen viel Lesevergnügen.

Vielen Dank für Ihre Bestellung. Wir wünschen Ihnen viel Lesevergnügen.

BANKEN: «Weiterwachsen wie bisher»

Bernhard Hodler ist der neue Chef von Julius Bär. Er spricht über seine plötzliche Berufung, die Unterschiede zu Vorgänger Boris Collardi und seine Ziele mit der Zürcher Traditionsbank.
Daniel Zulauf
Julius-Bär-Chef Bernhard Hodler hat gestern einen Rekordgewinn verkündet. (Bild: Walter Bieri/Keystone (Zürich, 31. Januar 2018))

Julius-Bär-Chef Bernhard Hodler hat gestern einen Rekordgewinn verkündet. (Bild: Walter Bieri/Keystone (Zürich, 31. Januar 2018))

Interview: Daniel Zulauf

Bernhard Hodler, der Verwaltungsrat hatte im November, nach dem Rücktritt von Boris Collardi, ein «Evaluationsprogramm für die langfristige Führung der Bank» ange­kündigt. Sind Sie nun das Ergebnis davon?

Ja, der Verwaltungsrat hat mich in der Rolle des Konzernchefs bestätigt, und er hat mir an seiner letzten Sitzung, die vor kurzem stattgefunden hat, das Vertrauen ausgesprochen.

Sind Sie also der Mann für die langfristige Führung der Bank?

Ja, der bin ich, wobei ich Ihnen jetzt nicht sagen kann, ob ich zehn oder fünf oder drei Jahre in dieser Funktion bleiben werde.

Das ist an der Medienkonferenz von Mittwochmorgen aber nicht ganz klar geworden. Warum nicht?

Ich war tatsächlich überrascht, dass ich in meiner Rolle so ein heisses Thema war. Vielleicht war ich etwas naiv, weil ich dachte, dass meine Nominierung zum Chef eine klare Sache war. Der Verwaltungsrat hatte mich ja zu keinem Zeitpunkt als Interimschef bezeichnet. So bin ich an der Medienkonferenz ungewollt zum wichtigsten Thema geworden.

War für Sie von Beginn weg klar, dass Sie sich diese Chance nicht entgehen lassen wollten?

Für mich war klar, dass ich ­jederzeit Chef werden könnte. Ich ­hatte ja wenige Monate vor meiner Berufung die Rolle eines Chefstellvertreters angenommen. Der Zeitpunkt meiner Ernennung kam allerdings auch für mich etwas überraschend.

Hätten Sie sich Ihren Start als Chef unter anderen Bedingungen gewünscht?

Es wäre sicher einfacher gewesen, wenn der Wechsel nicht Hals über Kopf erfolgt wäre. Aber das war für mich auch kein Riesenproblem, weil ich alle Themen der Bank aus meinen fast zwanzig Jahren bei Julius Bär sehr gut kenne und keine lange Anlaufzeit brauchte.

Wir haben Ihren Vorgänger als eher barocke und gleichzeitig draufgängerische Persönlichkeit erlebt. Wie sind Sie?

Ich bin sicher weniger barock. Dafür authentisch, ausgeglichen und fokussiert auf die Umsetzung der Strategie für die Erreichung der Ziele.

Sie waren am Anfang Ihrer Karriere ein Kreditanalyst. Später wurden Sie Risiko­manager. Diese Leute haben doch die Rolle des Bremsers in einer Bank. Ist das auch Ihre Aufgabe?

Ich muss Ihre Lesart meines ­Lebenslaufes etwas korrigieren. Ich war in meiner Zeit bei den beiden Schweizer Grossbanken nicht nur im Risikomanagement, sondern auch im Handel tätig. Bei Julius Bär war ich während fünf Jahren Vorsitzender der ­Geschäftsleitung der Bank und hatte dabei auch die direkte Verantwortung für unsere Niederlassungen in New York und Jersey. Ich war auch COO oder Betriebschef, wenn Sie lieber wollen. Mein Portefeuille ist also breiter als das eines reinen Risikomanagers.

Aber sind Sie nun Bremser oder Steuermann?

Ich hatte vor kurzer Zeit einen Vortrag bei einer Berufsorganisation von Risikomanagern, und dort habe ich gleich am Anfang gesagt, dass eine wichtige Funktion jedes Risikomanagers sein muss, auch das Wachstum zu unterstützen. Entscheidend ist aber, dass das Wachstum nachhaltig ist.

Julius Bärs Führung ist stark schweizerisch geprägt. Zufall?

Nein, die schweizerische Prägung der Bank hat mit unseren Wurzeln zu tun. Dass ich als Konzernchef und unser Verwaltungsratspräsident Daniel J. Sauter ­einen Schweizer Pass besitzen, passt zur DNA von Julius Bär.

Es gibt viele Stimmen, die sagen, Julius Bär werde kaum im bisherigen Tempo weiterwachsen können. Wäre es ein Problem für Sie, die neuen Leistungsziele herunterschrauben zu müssen?

Die aktuellen Ziele sind seit 2015 gültig, und wir werden sie im Lauf des Jahres sicher anschauen müssen. Ich glaube aber, dass wir im bisherigen Tempo weiterwachsen können. Wir hatten kürzlich ein dreitätiges Meeting mit der Geschäftsleitung auf dem Bürgenstock. Alle Elemente, die wir dort betrachtet haben, zeigen uns: Wir haben das Potenzial, im bisherigen Tempo weiterzuwachsen, ohne die Stabilität der Plattform zu gefährden.

Merkliste

Hier speichern Sie interessante Artikel, um sie später zu lesen.

  • Legen Sie Ihr persönliches Archiv an.
  • Finden Sie gespeicherte Artikel schnell und einfach.
  • Lesen Sie Ihre Artikel auf allen Geräten.