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Jahresgespräche machen Sinn - wenn der Chef sich hinterfragt

Machen Mitarbeitergespräche überhaupt Sinn? Mit dieser Frage beschäftigte sich die Industrie- und Handelskammer Thurgau (IHK).
Christof Lampart
Der Frauenfelder Coach Jürg Hartmann verdeutlichte den IHK-Mitgliedern, dass es bei Jahresgesprächen mehr Fallstricke als Nutzen gibt, wenn man sich als Vorgesetzte nicht bestens darauf vorbereitet. (Bild: Christof Lampart)

Der Frauenfelder Coach Jürg Hartmann verdeutlichte den IHK-Mitgliedern, dass es bei Jahresgesprächen mehr Fallstricke als Nutzen gibt, wenn man sich als Vorgesetzte nicht bestens darauf vorbereitet. (Bild: Christof Lampart)

Vor rund 70 Personen suchte der Frauenfelder Coach und Referent Jürg Hartmann nach einer sinnvollen Alternative zu den Mitarbeitergesprächen. Im Grunde genommen, so Hartmann, könnten zwar Mitarbeitergespräche konstruktiv und sinnvoll sein, doch würden sie häufig falsch geführt und erreichten somit das Gegenteil einer positiven Reflexion der gegenwärtigen Situation aller Beteiligten.

Der «Ton» macht die Beziehung

Dies sei vor allem deshalb meistens der Fall, weil das Mitarbeitergespräch oft keinen Dialog zwischen Chef und Mitarbeiter beinhalte, welcher auf eine Weiterentwicklung auf der fachlichen und/oder persönlichen Ebene abziele, sondern vor allem einen Monolog des Vorgesetzten. «Der Chef gibt bei einem solchen Gespräch seinen Mitarbeitern oft ein Feedback, mit dem er auf die konforme Anpassung des Adressaten abzielt», so Hartmann.

Diese «Zensur» sei jedoch nicht wünschenswert, denn, «wenn man sich im Mitarbeitergespräch nicht auf Augenhöhe begegnet, dann ist man auch nicht fähig, über echte Lösungen zu diskutieren», erklärte Hartmann. Vielmehr verhindere das Zurückfallen in archaische Muster wie es beispielsweise eine Eltern-Kind-Beziehung ist, dass man sachlich über Themen diskutiere. «Wenn ich mit dem «Ton» nicht klarkomme, den ein Vorgesetzter gegenüber mir anschlägt, wenn ich deswegen anfange, innerlich zu schrumpfen, dann nützen auch die besten sachlichen Argumente nichts; dann schalte ich ab», erklärte Hartmann die Tücken, mit denen ein Mitarbeitergespräch behaftet ist.

Wertschätzende Haltung gefragt

Ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch könnten nur Vorgesetzte führen, welche sich zuvor selbst hinterfragt hätten. Eine wertschätzende, offene Haltung gegenüber dem Gesprächspartner sei so kein «Kann», sondern ein «Muss». «Wertschätzung hat nichts mit mögen zu tun. Ich kann auch jemanden, den ich nicht mag, respektieren», so Hartmann. Es gelte somit auch anzuerkennen, dass jeder Mensch das Beste tue, was ihm aktuell möglich sei. Und dies sogar dann, wenn man beim besten Willen nichts Positives in seinem Verhalten erkennen könne. Zwar könne man durchaus versuchen, jemanden zu beeinflussen, aber «die Wirkung können wir als Chefs jedoch nicht bestimmen», so Hartmann.

Initiative und nicht Konformität belohnen

Umso wichtiger sei es, dass man ressourcenorientiert mit den Mitarbeitenden umgehe. Die These der Ressourcenorientierung geht davon aus, dass jeder Mensch über ausreichende Möglichkeiten verfügt, seine Probleme zu lösen, sie oft aber zurzeit einfach nicht nutzt oder nicht nutzen kann, weil es bewusste und vor allem auch unbewusste Gründe gibt, sie brachliegen zu lassen oder sie nicht zu nutzen. Am Ende laufe ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch vor allem auf eine offen geführte Kommunikation hinaus: «Man muss die Mitarbeiter dazu bringen, ganz offen über Dinge zu sprechen, die nicht laufen. Das Problem ist nämlich nicht der Fehler, sondern der nicht entdeckte Fehler», so Hartmann. Dementsprechend tue jedes Unternehmen gut daran, eine offene Fehlerkultur zu pflegen und nicht Konformität, sondern Initiative zu belohnen.

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