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HANS HUBER: «Dem Kunden dienen»

Er machte aus einem Eisenwarenladen den Weltkonzern SFS. Nun, zu seinem 90. Geburtstag, zieht sich der Patron endgültig aus dem Berufsleben zurück.
Kaspar Enz
SFS-Gründer Hans Huber geht mit 90 Jahren in den Ruhestand. (Bild: Benjamin Manser)

SFS-Gründer Hans Huber geht mit 90 Jahren in den Ruhestand. (Bild: Benjamin Manser)

Interview: Kaspar Enz

Bild: Benjamin Manser

Hans Huber, Sie feiern Ihren 90. Ge­burtstag und ziehen sich endgültig aus dem Berufsleben zurück. Etwas früh?

Vielleicht hätte ich gern weitergemacht. Aber ich bin müde. Ich hatte vor sechs Jahren einen Hirnschlag. Der hat mich stark zurückgeworfen.

Wird es Ihnen nicht langweilig?

Nein, ich habe viele Hobbies. Ich lese viel, auch Zeitungen: die «Appenzeller Zeitung», die NZZ, die FAZ. Da hab ich schon zu tun bis zum Mittag. Auch Kunst interessiert mich. Leider ist es schwierig, Ausstellungen zu besuchen.

Und das Geschäft?

Das interessiert mich schon noch. Ich werde auch regelmässig informiert, über beide Unternehmen: die SFS wie die Huwa, die Familienholding. Aber ich spüre, die industrielle Tätigkeit kann ich nicht mehr in der Tiefe ausüben.

Sie haben die SFS vom Einmannbetrieb zum Weltkonzern aufgebaut. Wie geht das?

Täglich arbeiten, täglich Chancen wahrnehmen, Schwächen verhindern und abbauen, Schritt um Schritt.

Was war überhaupt der Anlass, den Eisenwarenhandel zum Industriekonzern auszubauen?

Wir hatten im Handel Bedürfnisse festgestellt, die wir sonst nicht erfüllen konnten. Zum Beispiel kamen damals Fensterdoppelverglasungen auf. Die Schrauben dafür waren auf dem Markt aber fast nicht zu bekommen. So haben wir sie selber gemacht.

Sie wurden vom Händler zum Produzenten.

Ja. Mir ging es immer um die Kundenbedürfnisse. Dem Kunden dienen war immer meine Grundhaltung. Das ist die wichtigste Aufgabe eines Unternehmers.

Sie stiegen in die Kaltumformung ein. Das war damals eine recht neue Technologie.

Es war anspruchsvoll. Aber wir haben es geschafft. Später hat uns Helmut Binder als langjähriger SFS-Intec-Chef mit seiner fundierten Ausbildung in Kaltumformung an die Spitze dieser Technologie geführt. Aber in erster Linie schafften wir es mit Werkzeugmachern aus dem Rheintal. Hier ist der mechanische Standard hoch. So konnten wir in die höchste Liga aufsteigen. Das war das Ziel, als wir in die Kaltumformung eingestiegen sind.

Gab es Meilensteine, die beim Aufstieg halfen?

Einer der wichtigsten frühen Aufträge waren die Schrauben für die Triebwerke und Zellen der Mirage-Kampfflugzeuge der Schweizer Armee. Wir haben Werkstoffe umgeformt, von denen wir vorher keine Ahnung hatten. So sind wir drei Ligen aufgestiegen.

2012 übernahm SFS Unisteel in Singapur. Ein grosser Schritt?

Das hat den Konzern stark verändert. Wir gewannen Apple als Kunden dazu, was uns die Möglichkeit gab, schnell zu wachsen. Das führte zum Entscheid, an die Börse zu gehen.

Ist Apple ein ähnlich wichtiger Kunde wie damals die Luftwaffe?

Das ist etwas ganz anderes, aber SFS stellt 60 Teile für das iPhone her in Miniaturkaltumformung. Schräubchen, die zum Teil nicht einmal zwei Millimeter gross sind. Damit sind wir in der Miniaturisierung an der Spitze.

Sie klangen nicht immer wie ein Freund des Börsengangs. Was hat Sie umgestimmt?

Ich hab mich tatsächlich früher kritisch über so einen Schritt geäussert. Ich befürchtete, dass man sich zu sehr kurzfristig ausrichtet, nur aufs nächste Quartalsergebnis schaut. Das wäre mir zuwider. Aber mit der Akquisition in Asien wurde SFS zu gross für zwei Familien. Der Kapitalbedarf wurde riesig. Wir brauchten eine breitere Basis, aber wir sind Ankeraktionäre geblieben und bleiben es. Und wir sind damit erfolgreich.

Was kann ein Familienunternehmen besser?

Es muss nirgends Rechenschaft ablegen, in der Informationspolitik ist man freier. Sie sind stärker auf Langfristigkeit und Nachhaltigkeit ausgerichtet. Es kann ein schlechtes Jahr hinnehmen. Ein börsenkotiertes Unternehmen kann das kaum. Auch die Kultur ist wichtig: Familienunternehmen schätzen ihre Mitarbeiter. Sie hatten in meinem Berufsleben immer Priorität. Sie sind Freunde von mir.

Geht das noch mit 9000 Mitarbeitenden?

Nicht mit allen, das ist nicht wörtlich gemeint. Für mich sind Mitarbeitende Freunde, mit denen man eine Schicksalsgemeinschaft eingegangen ist. Als Patron verhält man sich auch entsprechend.

Die Mehrheit der SFS-Geschäftsleitung hat eine Lehre gemacht. Weil Sie ein Fan der Lehre sind?

Ja, ich bin ein Fan der dualen Ausbildung. Alle ausser Heinrich Spoerry haben eine Lehre gemacht, viele von ihnen bei uns. Der aktuelle CEO Jens Breu kam bald nach seiner Lehre bei Thyssen zu SFS. Wer eine Lehre gemacht hat, hat ein erstrangiges Potenzial. Wer vier Jahre an den Maschinen den Beruf lernte, kann etwas. Die Durchlässigkeit, die das Schweizer System mit den Fachhochschulen bietet, macht die Lehre ideal.

Sie gründeten vor 20 Jahren die Hans-Huber-Stiftung, um die Lehre zu fördern. Verliert sie an Achtung?

Nein. Die Lehre liegt im Trend. Man macht sie uns im Ausland nach. Denn dank der Lehre haben wir keine Jugendarbeitslosigkeit, die Industrie kommt zu Fachkräften.

Wie muss man mit den Lehrlingen umgehen, dass sie erfolgreich sind?

Man soll ihnen auf Augenhöhe begegnen und ihnen Vertrauen schenken. Die Lernenden sollen sich bewusst werden, dass sie etwas können. Das ist auch eine Frage der Kultur, das gilt für alle Mitarbeitenden. Das Unternehmen soll ihnen Wohlwollen entgegenbringen und ihnen Verantwortung und Kompetenzen übertragen. Jeder Mitarbeiter muss auch ein Unternehmer sein.

Was heisst das?

Dass er Verantwortung übernimmt, dem Kunden dient und auch kalkulieren kann. Da muss er manchmal auch dem Chef widersprechen.

War das schon so, als Sie Ihre Lehre machten?

Das war damals noch nicht so üblich. Aber offensichtlich habe ich mitbekommen, dass man es so machen müsste.

Dass Sie ein Schraubenimperium aufbauen würden, war nicht absehbar, als Sie Ihre Lehre begannen.

Meine erste Ausbildung war Schuhmacher. Ich sollte ins Schuhgeschäft meiner Eltern einsteigen. Aber mir fehlte die berufliche Herausforderung.

War Ihre Mutter enttäuscht, als Sie das Geschäft nicht übernehmen wollten?

Nein, meine Mutter hat anerkannt, dass ich Kaufmann werden wollte.

Ihre Kinder sind alle in der Familienholding tätig. Rücken die Enkel auch schon nach?

Wenn sie tüchtig sind, schon. Sie müssen sich natürlich erst bewähren. Aber die meisten sind im Studium, und einige wollen eine andere Karriere einschlagen. Das akzeptiere ich auch.

Sie haben das grösste Rheintaler Unternehmen gegründet. Was zog Sie nach Appenzell?

Die Nähe zum Rheintal und der Reiz der Natur. Ich sehe hier den ganzen Alpstein. Als ich damals vor 20 Jahren das Präsidium der SFS abgegeben hatte, suchte ich etwas Distanz zum Geschäft. Aber Innerrhoden hat auch andere Reize: Die Steuerlast ist tief, ebenso die Krankenkassenprämien und es gibt kaum Arbeitslosigkeit. Dieser kleine Kanton kommt also meinem Ideal der Selbstverantwortung sehr nahe.

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