Zusammenarbeiten ist wichtig: Doch was macht ein gutes Team aus?

Teamwork wird gross geschrieben. Entscheidend für den Erfolg ist aber erst, wie eine Gruppe zusammengesetzt ist. Untersuchungen dazu kommen auch zu überraschenden Erkenntnissen.

Claudia Füssler
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Die Arbeit im Team erfordert Kommunikationsfähigkeit, eine kooperative Grundeinstellung und die Bereitschaft, einander zu vertrauen. (Bild: Getty)

Die Arbeit im Team erfordert Kommunikationsfähigkeit, eine kooperative Grundeinstellung und die Bereitschaft, einander zu vertrauen. (Bild: Getty)

Ein Klassenclown ist gut für die Moral. Zumindest dann, wenn die Klasse mehrere Monate lang in einem Shuttle Richtung Mars unterwegs ist.

«Den humorvollen Menschen gelingt es, alle zusammenzuhalten und Gräben zu überbrücken, wenn es Spannungen gibt»

Das sagt Jeffrey Johnson, der im Auftrag der US-Raumfahrtbehörde Nasa untersucht hat, wie sich Teams verhalten, die über einen längeren Zeitraum aufeinander angewiesen sind – zum Beispiel auf Forschungsstationen in der Antarktis oder Südpolexpeditionen. Ein Fazit: Der Humor-Faktor beeinflusst den Zusammenhalt entscheidend. Nur: Eine bemannte Marsmission ist keine alltägliche Konstellation, ebenso wenig wie isolierte Gruppen an den Polen der Erde.

Wie Menschen zusammenarbeiten, interessiert Wissenschafter schon länger. Allerdings haben sie dabei hauptsächlich das Bild des Homo oeconomicus im Kopf, des rational agierenden Menschen, der immer darauf aus ist, seinen Nutzen zu maximieren.

Welche sozialen Motive eine Rolle spielen, welche Dynamik und welche Kräfte in einem Team wirken, ist bislang wenig erforscht.

Dabei ist Teamarbeit populär. Arbeitgeber setzen schon seit gut zwei Jahrzehnten verstärkt darauf, ihre besten Köpfe nicht mehr alleine vor sich hin werkeln zu lassen, sondern die geballte Kompetenz in Gruppen zu versammeln.

Rollenwechsel ist machbar

Was also macht ein erfolgreiches Team aus, ganz generell? «Darauf gibt es eine sehr klare Antwort», sagt Guido Hertel: «Es kommt auf die Aufgabe an, die das Team lösen soll.»

Der Professor für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Uni Münster hält die klassische Vorstellung der Rollenverteilung in Teams für nicht mehr zeitgemäss: «Das ist zu holzschnittartig.» So kann dieselbe Person in unterschiedlichen Teams unterschiedliche Rollen einnehmen. Hertel sagt:

«Im einen Team gibt einer den Advocatus diaboli, also den ‹Spielverderber›, der zugespitzt mögliche Probleme und Gefahren von Lösungsansätzen hervorhebt. Doch dieselbe Person kann in einem anderen Team die Leitung übernehmen.»

Er rät denn auch, mal gezielt unterschiedliche Rollen auszuprobieren, um alte Strukturen aufzubrechen und Innovationen zu fördern. So könne es hilfreich sein, den, der immer meckert, zum Rollentausch aufzufordern und die Rolle des Nörgelnden einem anderen zuzuteilen.

Mehr Erfolg mit klarer Führung

Interessant ist die Fähigkeit von Teams, sich an veränderte Bedingungen flexibel anzupassen. Bricht in einem Team derjenige weg, der die Leitung übernommen hat, übernimmt diese Rolle häufig jemand anders. «Das zeigt, dass Teams in sich eine ganz eigene Dynamik und eine zusätzliche Stabilität haben, die über das, was der Einzelne mitbringt, hinausgeht», sagt Hertel.

Der Schlüssel zu einem erfolgreichen Team ist oft eine klare Führung und Aufgabenverteilung. Die muss gar nicht offiziell geschaffen werden, es genügt, wenn eine oder zwei Personen implizit die Leitung übernehmen.

50 Prozent und mehr gehen auf Einzelne zurück

«Neue empirische Untersuchungen zeigen, dass 50 Prozent und mehr der Leistung eines Teams auf ein einzelnes Mitglied zurückgehen», sagt Hertel. Aber auch hier: Diese Person muss nicht immer die gleiche sein.

Hertel ist überzeugt, dass es nicht die Führungspersönlichkeit per se gibt. Viele Menschen würden Führungsqualitäten in sich tragen, die sich dann entfalten, wenn sie gefordert werden. «Entscheidender als die Persönlichkeit sind seine Kompetenzen», sagt Hertel. Generell wichtig seien Kommunikationsfähigkeit, eine kooperative Grundeinstellung und die Bereitschaft, einander zu vertrauen.

Der Trend geht nicht nur generell zu Teams, sondern auch zu grösseren Teams. Vor allem in der Wissenschaft. Grundidee: Je mehr Experten aus verschiedenen Disziplinen auf ein Problem schauen, umso eher kommt man auf eine perfekte Lösung.

Ob das tatsächlich der Fall ist, haben sich Forscher um den Soziologen James Evans an der University of Chicago angeschaut. Sie analysierten eine Vielzahl von Studien, Patenten und Softwareprodukten aus der Zeit von 1954 bis 2014. Fazit: Kleinere Gruppen waren erfolgreicher, sie lieferten eher innovative und neue Ansätze. Grössere Teams hingegen ­waren besser darin, bestehendes Wissen zu vertiefen und weiterzuentwickeln.

Keiner zu wenig und vor allem keiner zu viel

Das gilt für die Wissenschaft. Wie sieht es aber in der beruflichen Praxis aus, im Projektmanagement zum Beispiel? «Das hängt wiederum von der Aufgabe ab», sagt Hertel. Generell aber sei der Grundsatz «keiner zu wenig und vor allem keiner zu viel» eine gute Orientierung für die Zusammenstellung eines Teams. Mischen zu viele mit, merken Einzelne schnell, dass sie eigentlich gar nicht gebraucht werden und vielleicht nur aus politischen Gründen dabei sind. Ein Team kann aber auch zu klein sein, so dass schnell gestritten wird: Wer arbeitet doppelt, wer dreifach?

Damit ein Team erfolgreich sein kann, muss den einzelnen Mitgliedern auch am Erfolg gelegen sein. Durch die Digitalisierung ist es in der modernen Arbeitswelt inzwischen problemlos möglich, gleichzeitig Teil von zehn oder mehr Teams zu sein. Das führt schnell zu Rollen- und Loyalitätskonflikten. Daher sollte sich jedes Teammitglied im Klaren darüber sein, wie wichtig genau dieses Projekt ist und was es dafür investieren kann.

Die Frage, wie ersetzbar der Einzelne ist, spielt hier eine zentrale Rolle.

Hertel und sein Team haben zeigen können, dass Menschen über sich hinauswachsen, wenn sie in einem Team unersetzbar sind und soziale Verantwortung übernehmen müssen.

Die Wissenschafter haben dafür Daten von Schwimm­staffeln in Wettkämpfen analysiert und festgestellt, dass die Person, die an letzter Position in einer Staffel gestartet ist und ­somit über Sieg oder Niederlage entscheiden kann, schneller schwimmt als in einem vergleichbaren Einzelrennen. «Die soziale Verantwortung scheint hier tatsächlich noch einmal zusätzliche Motivation und Leistung auszulösen», sagt Hertel.

Geld als Anreiz für effizientere Teamarbeit

Einen anderen Anreiz für den Erfolg in der Gruppe haben Münchner Wissenschafter gefunden. Florian Englmaier, Professor für Organisationsökonomik, und seine Kollegen haben sogenannte Escape-Rooms als Studiensetting genutzt. Vier bis sechs Menschen lassen sich gemeinsam in einen Raum einschliessen. Eine Stunde lang haben sie Zeit, versteckte Rätsel und Zusammenhänge zu finden und sich so in die Freiheit zu knobeln.

Englmaier und sein Team ­haben den Eingeschlossenen Geld geboten, wenn sie es nicht nur schaffen, aus dem Raum rauszukommen, sondern das auch so schnell wie möglich tun. Die Teams, die Geld als Anreiz hatten, waren tatsächlich schneller wieder draussen, und die ­Qualität ihrer Lösung war nicht schlechter als die der anderen.

Und noch etwas haben die Wissenschafter beobachtet: In den Teams, denen sie Geld geboten hatten, hat sich so etwas wie eine Hierarchie gebildet – irgendeiner hat immer die Führung übernommen. Diese Erkenntnis haben die Forscher in einer weiteren Studie genutzt. Hier boten sie den Escape-Room-Besuchern kein Geld, sondern erzählten ­ihnen, dass Untersuchungen ­gezeigt hätten, dass Teams, die einen Anführer haben, erfolgreicher sind. Englmaier sagt:

«Der Effekt dieses Anstupsens ist anscheinend genauso gross wie der des Geldes.»

Aber wie nützlich ist nun der Humor bei der Teamarbeit? «Meiner Erfahrung nach ist es unabdingbar, sich selbst im Team nicht zu wichtig zu nehmen», sagt Hertel. Zu starke Egos haben in einem Team keinen Platz. Jedes Teammitglied muss in der Lage sein, sich selbst zurück­zunehmen und auch einmal ­bereitwillig die Perspektive zu wechseln, um anders auf ein Problem und mögliche Lösungen zu schauen. «Mit Humor», sagt Hertel, «klappt das sehr gut.»