Narziss, der Chef

Rücksichtslose Manager, despotische Chefs: Haben «die da oben» keine Ahnung? Der Chefarzt der Psychiatrischen Klinik Münsterlingen, Gerhard Dammann, legt ein Buch zu diesem populären Thema vor, das aber keine Ressentiments pflegt, sondern zeigt, dass auch diese scheinbar eindeutige Sache mehrere Seiten hat.

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«Die Kombination von Narzissmus und Macht macht die Sache problematisch», sagt Gerhard Dammann. (Bild: Reto Martin)

«Die Kombination von Narzissmus und Macht macht die Sache problematisch», sagt Gerhard Dammann. (Bild: Reto Martin)

«Der Feind im Büro», «Und morgen bring ich ihn um», «Der Arschloch-Faktor» – wir hören diese Buchtitel und wissen sofort, worum es geht. Warum herrscht in unseren Büros Krieg, nicht Frieden?

Gerhard Dammann: Die Sensibilität dafür, was Narzissten in Wirtschaft oder Politik anrichten können, ist gewachsen. Extreme Formen dieser Persönlichkeit haben wohl nicht generell zugenommen, konnten aber möglicherweise in den letzten Jahren erfolgreicher sein. Zudem tragen wirtschaftliche Affären wie Swissair-Grounding oder die Diskussion um Managerlöhne dazu bei, dass das Thema in der Luft liegt. Und: Man hat lange Zeit im Management das Potenzial betont und die Schattenseiten ignoriert. Es wurde zu wenig gesehen, dass Menschen auch destruktiv und verstockt sein können.

Nun sagen Kritiker, Narzissten gibt es überall, also auch auf der Führungsetage.

Dammann: Aber es gibt Branchen, die «anfälliger» sind für Narzissmus. Dazu gehört die Wirtschaft. Und ein Narzisst in der Wirtschaft kann schneller grösseren Schaden anrichten, weil seine Stellung oft mit grosser Macht verbunden ist. Wenn ein Popstar unter seinem Narzissmus leidet, hat vielleicht sein Manager irgendwann keine Arbeit mehr. Aber wenn der CEO einer grossen Firma ein Narzisst ist, kann das andere Dimensionen annehmen, da stehen womöglich viele Arbeitsplätze auf dem Spiel. Die Kombination von Narzissmus und Macht macht die Sache erst problematisch.

Fördert unsere Wirtschaft den Narzissten in der Führungsetage?

Dammann: Womöglich schon. Vielerorts gilt, nur ja keine Schwäche zeigen. Niemand will abends der erste sein, der geht. Zudem bedeutet Führung auch, einsamer zu sein. Man hat dann keine Freunde mehr, sondern nur noch Partner.

Wer führen will, muss mit dem Alleinsein umgehen können. Das sagen viele Managementberater.

Dammann: Ja. Aber wenn jemand einen Helikopter fliegen will, muss er das zwar wollen, aber auch können. Führung kann man lernen. Und dazu gehört, dass man sich seiner Verantwortung und Wirkung bewusst ist. Ein Teil dieser Person muss lernen, dass nicht jeder so hart oder so workaholish ist wie sie, dass es Leute gibt, die andere Prioritäten setzen. Der Narzisst hat einen Mangel, in sich zu ruhen und sich auch mit seinen Grenzen ausreichend zu mögen. Vielleicht weil er als Kind nicht um seiner selbst willen geliebt wurde, sondern für das, was er gelten könnte.

Fühlen sich Narzissten von Machtpositionen angezogen?

Dammann: Ja, aber die Zusammenhänge sind komplex. Führungspositionen können auch narzisstische Züge erfordern. Der Narzisst sucht Bewunderung und Aufmerksamkeit. Das ist seine Triebfeder. Er entwickelt Grandiositätsvorstellungen, ist misstrauisch. Aber eine nicht zu grosse Empathiefähigkeit kann für die Karriere auch nützlich sein. Ein Chef, der auf jede Stimmung im Büro sofort reagiert, hat es schwer. Und auch ein bisschen gesundes Misstrauen kann meist nicht schaden.

Und wir fördern diesen Typus, indem wir uns Leute wünschen, die signalisieren: Ich kann alles?

Dammann: Unbedingt, ja. In der Wirtschaft ist der Narzisst nur deshalb vorstellbar und so erfolgreich, weil es die Geführten gibt, die wünschen, von Menschen geführt zu werden, die bereit sind, sich vorne hinzustellen. Deshalb plädiere ich dafür, genau hinzuschauen. Bei sich und bei den anderen. Wer ist ein Blender? Kann jemand Fehler eingestehen und Durststrecken aushalten?

Ich habe gelesen, dass 70 oder 80 Prozent wegen ihres Chefs kündigen. Ist das nicht eine hohe Zahl?

Dammann: Eine deutsche Studie zeigt aber auch, dass 70 Prozent der Angestellten Dienst nach Vorschrift tun, 18 Prozent haben innerlich gekündigt, und nur 12 Prozent sind wirklich motiviert. Das liegt nicht nur an narzisstischen Chefs. Mitarbeitende haben heute höhere Erwartungen, persönlich wahrgenommen zu werden. Sie sind anspruchsvoller. Wenn dann der despotische Narzisst als Witze getarnte Beleidigungen austeilt, permanent Druck ausübt und das Gefühl erzeugt, man genüge ohnehin nie, kann das dazu führen, dass Mitarbeiter kündigen. Ich kenne einen Chefarzt, der innert zehn Jahren 20 Sekretärinnen hatte.

Ist die Einsichtsfähigkeit von Narzissten eingeschränkt?

Dammann: Ja. Narzissten in Chefpositionen werden einerseits weniger kritisiert, oft aus Angst. Und der destruktive Narzisst sieht um sich herum nur Idioten oder Feinde. Er hat ein Problem, bei sich die Anteile an den Ursachen des Problems zu sehen.

Viele würden ab und zu sagen, der Chef sei ein «Psycho». Sie warnen aber vor voreiligen «Diagnosen».

Dammann: Narzissmus ist nicht generell pathologisch. Es gibt ein Kontinuum, wo man produktive Formen von Narzissmus von destruktiven Formen unterscheiden muss. Bei den destruktiven Formen kommt die Tendenz zu manipulieren hinzu. Das sind Leute, die, wenn sie verletzt sind, aggressiv zerstörerisch wirken.

Narzissten sind aber auch das Salz in der Suppe. Wenn man Wolf Schneiders Buch «Die Sieger» liest, ahnt man, dass es einen Schuss Narzissmus braucht, um überhaupt Überdurchschnittliches, mitunter Grossartiges zu leisten.

Dammann: Wenn überdurchschnittliche Intelligenz und ein gemässigter, positiver Narzissmus zusammentreffen, kann dies positive Auswirkungen haben. Diese Narzissten können eine gewisse Unabhängigkeit entwickeln, etwas Visionäres entfalten. Und ihre Objektunabhängigkeitsproblematik kann eben auch dazu führen, dass sie nicht von jeder Teamstimmung bei ihren Entscheidungen gebremst werden. Unter den visionären Menschen, die der Menschheit auch viel Gutes und Neues gebracht oder ein marodes Unternehmen gerettet haben, finden wir häufiger narzisstische Personen.

War denn der Narzissmus früher weniger problematisch als heute?

Dammann: Früher war die Gesellschaft hierarchischer und lokaler geprägt. Der klassische Unternehmer musste mehr Wert auf Nachhaltigkeit legen, als es vielleicht der global agierende Manager tut, der den schnellen Erfolg stärker gewichtet. Heute ist auch der Einfluss des Weiblichen grösser, was an sich gut ist. Aber so wird von Führenden mehr erwartet, sie sollten kooperativer sein.

Sind Frauen weniger narzisstisch als Männer?

Dammann: Nein. Sie sind es oft nur anders. Der weibliche Narzissmus ist meist versteckter, etwa durch grosse Aufopferungsbereitschaft kaschiert.

Es scheint, jeder kann mal narzisstisch sein. Als wirklich problematisch bezeichnen Sie den destruktiven Narzissten, der Sozialkompetenz heuchelt, mit Wut reagiert, ständig bewundert werden will etc. Brauchen wir in den Büros Fachleute, die hinschauen?

Dammann: Vielleicht sollten psychologische Zusammenhänge in Wirtschaft und Politik stärker beachtet werden. Ich habe kein Plädoyer gegen Narzissten geschrieben. Das Buch soll Verständnis für Prozesse wecken. Und bei pathologischen Fällen sollen die Verantwortlichen in Firmen unterstützt werden, frühzeitig zu erkennen und zu handeln.

Interview: Karin Fagetti